Wie konstruierst du dein Denken?

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Die Definition von Entwicklungsstufen beim Menschen umfasste bisher Kindheit und junge Erwachsene. Welche Entwicklungsstufe haben aber Erwachsene, die über 40 Jahre alt sind und mitten im Berufsleben stehen? Können auch sie sich noch weiterentwickeln? Wie erkennt man die Entwicklungsstufen und was passiert, wenn Mitarbeiter eine höhere Entwicklungsstufe haben als die Chefin oder der Chef?

Dazu habe ich Dr. Darren Stevens interviewt, der sich mit diesen Fragen in seiner Doktorarbeit auseinandergesetzt hat. Ihm ist es gelungen zu beschreiben, wie Menschen ihr Denken konstruieren. Er kommt dabei zu erstaunlichen Erkenntnissen für Unternehmen, Manager und Mitarbeiter. Nebenbei hat er ein völlig neues Feld der Psychologie erfunden.

(You’ll find the original English interview below the German text)

(Für Eilige habe ich eine Zusammenfassung mit zusätzlichen Infos auf Linked-in geschrieben)

Jürgen Wulff: Willkommen, Darren. Du hast erst vor ein paar Wochen deinen Doktortitel erhalten. Jetzt heißt es also Dr. Darren Stevens. Herzlichen Glückwunsch!

Darren Stevens: Danke, das stimmt.

Jürgen Wulff: In deiner Doktorarbeit hast du die Metaprogramme analysiert, die die Grundlage für den Identity Compass Fragebogen sind. Ich persönlich benutze den Identity Compass seit mehr als 20 Jahren für Manager, Beschäftigte, sowie für Teamanalysen. Was genau hast du herausgefunden?

Menschen verwenden Abkürzungen im Denken

Darren Stevens: Nun, zunächst einmal musste ich Metaprogramme mit der existierenden Psychologie verknüpfen, weil es aus der NLP-Welt kommt und in der akademischen Welt ist NLP nicht wirklich gut angesehen. Ich habe also diese Verknüpfung hinzuzufügt. Das war der raffinierte Teil. Ich habe es auf Piagets Schemata umgesetzt. Dabei fand ich heraus, dass ein Metaprogramm zunächst einmal nichts bedeutet. Aber wenn du es als eine Abkürzung aus einer Denk-Perspektive betrachtest, ist das Metaprogramm ‘Internal’ wirklich eine Abkürzung in deinem Denken. Das Metaprogramm ‚External‘ ist so ziemlich die entgegengesetzte Methode.

Mir wurde klar, dass Metaprogramme eigentlich gar nichts bedeuten. Und der Name wird ihnen auch nicht gerecht. Nachdem ich sie also der Psychologie von Piaget und Wygotski und Bruner und anderen zugeordnet hatte, habe ich entschieden, dass ich sie neu interpretieren muss. Also nannte ich sie Kognitive Intentionen, weil jede von ihnen eine Absicht beinhaltet. Ob du dir dieser Absicht bewusst bist oder nicht, ist wirklich entscheidend, denn das ist ein Maß für deine Selbsterkenntnis.

Ich habe den Identity Compass als ein Maß für die momentane Selbsterkenntnis einer Person genommen. Und ich habe mir angesehen, was ihre Absicht ist. Wie bewusst sind sie sich dieser Absicht? Welche Wahlmöglichkeiten schafft diese Absicht? Und wie reagiert sie dann in diesem Moment?

All das habe ich auf etwas abgebildet, das man Stufen der Erwachsenenentwicklung nennt. Die Forscher Robert Kegan und Otto Laske haben festgestellt, dass es Ebenen gibt, die bestimmen, wie komplex wir denken. Ich betrachtete ihre Forschungen aus persönlichem Interesse und dachte, wir können diese Entwicklungsstufen auf die Metaprogramme abbilden, wie sie im Identity Compass auftauchen. Und das habe ich gemacht.

Wie bewusst bis du dir deiner selbst?

Ich habe den Denk-Quotienten, Thinking Quotient™, erschaffen. Jetzt kann man ihn auch den Selbsterfahrungsquotienten nennen, denn das ist es, was er wirklich ausdrückt. Wie bewusst bist du dir deiner selbst? Bist du dir so bewusst, dass du deine Reaktion an einem Punkt ändern kannst, und anstatt gewohnheitsmäßig, automatisch zu handeln, sagst du, nein, ich werde das jetzt anders machen? Darum geht es im Kern in meiner Theorie. Sie heißt Konstruierte Entwicklungstheorie (Constructive Development Theory, CDT). Es geht darum, wie fähig du bist, in jedem Augenblick zu denken und dann bewusst anders zu reagieren. Das war die Antwort.

Jürgen Wulff: Ich glaube, Manager müssen sich ihrer selbst viel bewusster sein als Beschäftigte, weil sie bestimmen müssen, was sie wollen und wie sie es mit den Beschäftigten im Team erreichen können. Sind die Metaprogramme dafür notwendig oder sind sie nur ein Vehikel, weil man die Metaprogramme messen kann und damit die Selbsterkenntnis?

Bewusstheit schafft Wahlmöglichkeiten

Darren Stevens: Die Constructed Development Theory konzentriert sich darauf, wie die Menschen Abkürzungen in ihrem Denken nutzen. Und ich habe die Dynamische Intelligenz erschaffen, das ist der Prozess, durch den wir unser Denken im Moment konstruieren. Hier kommen Absicht, Bewusstheit, Wahlmöglichkeiten und die Reaktion (Intention, Awareness, Choice and Response) ins Spiel. Je größer unser Bewusstsein über unsere Absicht ist, desto mehr Wahlmöglichkeiten schaffen wir in unseren Antworten, desto größer ist unsere Dynamische Intelligenz. Absicht, Bewusstheit, Wahlmöglichkeit und Reaktion sind die vier Säulen des CDT und sind integraler Bestandteil der Theorie. Sie können nicht ersetzt werden, da dies eine andere Bedeutungsgebung ist.


Abbildung 1: Die Säulen der Constructed Development Theory (CDT)

Ich würde sagen, dass ein Manager eine halbe oder vielleicht eine Stufe über den Beschäftigten in Bezug auf die Dynamische Intelligenz sein muss. Und das wird anhand der Denkquotienten-Skala gemessen.

Führungskräfte sollten Mitarbeitern andere Sichtweisen anbieten

Mit anderen Worten, bei einem Mitarbeiter, der zu 80% ‚External’ ist, aber nur zu 50 Prozent ‚Internal‘, würde ich mir wünschen, dass der Manager in seinem Internal/External ausgeglichener ist, weil er dann eine Perspektive bieten kann, die der Mitarbeiter nicht sehen kann. Ein Mitarbeiter, der so ausgeprägt ‚External‘ ist, braucht Informationen von seiner Führungskraft. Sie verlassen sich auf andere Leute, die ihnen sagen, wer und wie sie sind. Die Führungskraft kann sagen, ich bin ein bisschen mehr ‚Internal‘ als sie es sind, also kann ich tatsächlich eine andere Sichtweise anbieten. Und das ist spezifisches Wachstum, das Mitarbeitern erlaubt, ihr Denken zu erweitern. Das bedeutet, dass ihr Thinking Quotient™-Score steigt.

Jürgen Wulff: Also wäre es in Zukunft möglich, als Input zwei Profile zu nehmen, zum Beispiel das Profil eines Managers und das eines Mitarbeiters und dann festzustellen, dass ein Manager einen Mitarbeiter coachen kann oder er es eben nicht kann. Wäre das möglich?

Führungskräfte auf zu niedriger Stufe können Schaden anrichten

Darren Stevens: Ich habe letztes Jahr auf der NLP-Konferenz einen Vortrag gehalten. Ich habe über meine Forschung gesprochen. Aber eines der Dinge, die aus meinen Forschungen hervorgehen und auf meiner Website stehen, ist, dass ein Coach eine Entwicklungsstufe über der Person stehen muss, die er coacht. Nun, ich bin nicht der erste, der das sagt. Dr. Otto Laske hat festgestellt, dass wenn jemand, der selbst auf einer niedrigen Stufe ist (wie die von ihm definierten Stufe 2), versucht, jemanden zu coachen, der auf Stufe 4 ist, es nicht funktioniert, weil er die Muster des Denkers der Stufe 4 nicht sehen kann. Sie können nicht sehen, wie andere auf einer höheren Ebene ihre Welt konstruieren. Sie interpretieren das Denken der Stufe 4 durch die Filter der Stufe 2 falsch.


Abbildung 2: Nur, wer höhere Bewusstheit hat, kann andere erfolgreich coachen. Grün: coachen und entwickeln; Gelb: Dialog ist möglich; Rot: hier wird Schaden angerichtet

Jürgen Wulff: So können sie sogar Schaden anrichten.

Darren Stevens: Das ist tatsächlich das Problem.

Jürgen Wulff: Was bedeutet das für Unternehmen? Sollten sie für Führungskräfte bereits im Assessment die entsprechende Ebene messen?

Darren Stevens: Ich habe genau das getan. Ich habe solche Fälle im National Health Service (NHS) in Großbritannien gesehen. Es war wirklich interessant, dass drei Mitarbeiter in einem großen Team höherrangige Denker waren als der Manager. Die Führungskraft suchte eine Assistenz und befragte ihr Team. Sie gab den Posten aber nicht der Frau, die auf der höchsten Ebene war, weil sie kein Wort der Mitarbeiterin verstand. Stattdessen gab sie den Posten einem Mitarbeiter, der auf der gleichen Ebene wie sie selbst war, weil sie ihn verstand. Sie hätte sie dem Menschen auf der höheren Stufe geben und damit ihr eigenes Denken erweitern sollen. Aber sie war nicht fähig, diese Perspektive zu sehen.

Jürgen Wulff: Das könnte man auch für agile Teams nutzen. Wir könnten sagen, es gibt verschiedene Rollen, aber wenn es ein Teammitglied gibt, das in einem Bereich mehr Bewusstheit hat als eine andere Person, dann könnte er oder sie das Team leiten, damit die Arbeit erledigt wird.

Führungskräfte müssen innehalten, zurücktreten und das größere Bild betrachten

Darren Stevens: Ja. Es gibt viele Untersuchungen, die zeigen, dass manche Leute in ihrem Fachgebiet eine höhere Denkfähigkeit haben. Als ich meine Diplomarbeit geschrieben habe, gab es Freunde, die besser in ‘Prozeduren’ und ‘Detail’ als ich. Also habe ich sie gebeten, meine Querverweise und Fußnoten in Ordnung zu bringen, weil ich sie nicht gut machen würde. Ich weiß also, wo meine Grenzen sind. Ich würde mir wünschen, dass Führungskräfte hohe Werte bei ‚Abstrakt’, ‚Global‘ und ‚Beobachter‘ haben, weil diese Art von kognitiven Absichten es einer Person erlauben, innezuhalten, zurückzutreten und das größere Bild zu betrachten, weil das Mitarbeiter möglicherweise nicht tun. Also müssen sie ihre Grenzen erkennen. Ich kenne meine Grenzen. Ich habe viele davon und wenn ich Manager wäre, würde ich ‚Detail‘-Arbeit jemand anderem geben. Aber Führungskräfte denken, sie sind der Manager, also sie müssen es selbst tun.

Jürgen Wulff: Es ist also nicht gut, in Hierarchiestufen zu denken, sondern eher in der Art von Partnerschaften mit verschiedenen Rollen.

Darren Stevens: Ja, absolut.

Jürgen Wulff: Das klingt nach einer Revolution für Unternehmen. Du hast mir gesagt, dass es aber auch eine Revolution oder ein großer Schritt in der Psychologie ist.

Darren Stevens: Ja. Ich habe die Zone der Dynamischen Entwicklung geschaffen, die aus Wygotskis Zone der proximalen Entwicklung entnommen ist. Wenn man sich die Stufenentwicklung ansieht, spricht sie immer von Kindern. Ich interessiere mich aber nicht für die Entwicklung von Kindern. Wenn man sich Piaget und andere Psychologen ansieht, dann haben sie mit ihrer Forschung beim Alter von 18 bis 24 Jahren aufgehört.

Zur Entwicklung brauchen wir Menschen, die komplexer sind als wir

Ich interessiere mich für meine Altersgruppe, die über vierzig. Also habe ich etwas geschaffen, das die Zone der dynamischen Entwicklung genannt wird, die besagt, dass wir einen ‘Komplexeren Anderen’ brauchen. Wygotski nennt es einen sachkundigeren oder komplexeren Anderen. Aber in Wirklichkeit wollen wir kein Wissen. Wir wollen keine Daten. Wir wollen Strategie. Wir wollen ‚Abstrakt‘. Wir wollen ‚Beobachter‘. Also brauchen wir einen komplexeren Anderen, der unser Denken nach oben lenkt. Und dann wurde mir klar, dass es vielleicht gar nicht um Stufen geht. Es geht um Folgendes: Wenn du dich auf ‚Internal‘ konzentrierst, weil du immer ‚External‘ bist, dann schaffst du ein Gleichgewicht. Ich habe die sogenannte Entwicklungszwiebel entwickelt, weil dein Wachstum wie eine Zwiebel ist und du dich für kurze Zeit auf eine Sache konzentrierst, bis du sie bekommst. Auf dem Bild unten kannst du sehen, dass ich die ganze Zeit ‚Möglichkeiten“ (Options) benutzt habe, aber um meine Doktorarbeit zu schreiben, musste ich mehr prozedural vorgehen, also habe ich mich darauf konzentriert, um meine Bewusstheit und meine Wahlmöglichkeiten zu entwickeln.


Abbildung 3: Die Entwicklungszwiebel am Beispiel der Disseration von Darren Stevens

Das ist der türkisfarbene Ring nahe dem Zentrum. Siehst du die Blase?

Als ich es später wieder brauchte, musste ich es nicht neu lernen, ich musste es nur wieder aufrufen. Achte auf den zweiten, größeren türkisfarbenen Ring.

Diese Idee wurde von meinen Zuhörern in meinen Vorträgen sehr gut aufgenommen und auch von meinen Prüfern, die sagten, dass das in der Tat Auswirkungen auf die Theorie der Stufenentwicklung, die Psychologie und auch auf die sogenannte Stufenübergangspsychologie haben wird. Denn wenn du jemanden fragst, wie wir von Stufe drei zu Stufe vier kommen, kann er es dir nicht genau sagen. Wenn ich die Kognitiven Intentionen ‚Internal – External‘, ‚Hin-zu – Weg-von‘ betrachte, dann ist das ist eine Sache, die wir ändern und optimieren können, um Wachstum zu erleichtern. Und das hat noch niemand zuvor getan, vor allem nicht mit Hilfe von kognitiven Abkürzungen und Heuristiken.

Constructed Development Psychology – ein neues Feld der Psychologie

Es gab noch eine weitere Sache, die bei meiner Doktorarbeit herauskam. Wenn wir über unser Denken nachdenken, wird das Metakognition genannt. Aber aus der Perspektive eines Erwachsenen denken wir nicht über unser Denken nach, so wie Kinder es tun. Ich werde den Menschen, wie du es mit dem Identity Compass tust, eine andere Abkürzung anbieten, eine andere Art des Denkens über ihr Denken. So bin ich auf das gekommen, was man Erwachsenen-Metakognition nennt. Das ist derzeit in der Erforschung. Aber jetzt haben wir etwas, das wir psychologisch verändern. Meine Theorie bietet eine Grundlage für die Metakognition von Erwachsenen. Zum Schluss meiner Doktorarbeit war ich ein bisschen dreist und habe geschrieben, dass wenn die Constructed Development Theory zu einem eigenen Gebiet der Psychologie wird, es keinen Grund gibt, warum jemand nicht ein Constructed Development-Psychologe werden kann. Ich habe also nicht nur eine Theorie geschaffen, sondern auch eine neue Berufsbezeichnung, was ziemlich gewagt ist.

Dynamische Intelligenz statt nur Emotionale Intelligenz

Ich habe auch die emotionale Intelligenz angesprochen. Aus meiner Sicht ist es so, dass wenn man eine eingeübte emotionale Reaktion zulässt, dann würde Kegan das als Stufe 3 bezeichnen, den sozialisierten Verstand, genau wie Otto Laske. Wenn du das tust, ohne nachzudenken, dann hast du dich nicht unter Kontrolle. Mit anderen Worten, du hast eine niedrige Dynamische Intelligenz. Wenn ich also mit den Menschen über emotionale Intelligenz spreche, reden sie über Eigenschaften wie introvertiert, extrovertiert. Du kennst sicher das Big Five-Modell – Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus. Wenn du jemanden fragst, wie machst du das mit dem Neurotizismus? Kannst du mir sagen, wie du Neurotizismus ‚machst‘, dann kann ich das nachmachen und auch neurotisch sein. Sie sagen dir, dass sie nicht wissen, wie sie es machen, weil die Big Five immer nur beschreiben, was vor sich geht. Die entsprechenden Tests sagen auch: „Ich gehe gerne auf Partys.“ Das ist problematisch. Es gibt etwas, das man psychometrischen Isomorphismus nennt, wo ‘Ich gehe gerne auf Partys’ der Grund wird, warum du auf Partys gehst, und so funktioniert das nicht. Wo ist die Wahlmöglichkeit? Wo steht, dass ich heute keine Partys mag, aber morgen vielleicht. Oder man könnte sagen, heute entscheide ich mich dafür, ein introvertierter oder ein extrovertierter Mensch zu sein.

Solche Fragen werden dir nie gestellt. Also sage ich in meiner Doktorarbeit, dass die Emotionale Intelligenz eine Facette unter der Dynamischen Intelligenz ist. Wenn du anfängst, Intention, Bewusstsein, Wahl und Antwort in die emotionale Intelligenz aufzunehmen, wird sie zu einem völlig anderen Ding. Ich sage, dass du dich durch die Emotion in die Kognition bewegen musst, um auf einer höheren Ebene denken zu können. Also all den Führungskräfte, die denken, dass EQ wichtig ist, was wir ja ständig auf LinkedIn sehen, würde ich sagen, dass sie ihre Perspektive einschränken.

Jürgen Wulff: Manche Leute stoppen ihre Entwicklung schon mit 25 Jahren. Und es gibt Menschen, die 60, 70 oder 80 Jahre alt sind und sich noch entwickeln. Deine Doktorarbeit zeigt, dass das möglich ist. Es hängt von dem Grad der Bewusstheit ab, den du in deiner Arbeit beschrieben hast.

Darren Stevens: Ja. Wir alle kennen doch jemanden, der wütend oder emotional reagiert und nicht denkt, bevor er reagiert. Solche Menschen schreien einfach nur oder sie ziehen über jeden her. Sie haben eine niedrige dynamische Intelligenz. Sie sind nicht ‚Bewusst‘ und das kannst du hören und du kannst Kognitive Intentionen heraushören, wie ich sie genannt habe. Du kannst hören, welche ihnen fehlen, um zu wachsen – falls sie denn zum Wachstum fähig sind. Denn wenn sie auf eine sehr niedrigen Stufe sind, dann sind sie schon perfekt. Sie brauchen kein Wachstum (Achtung Sarkusmus). Dann wissen wir, wie wir ihr Denken optimieren und nur ein bisschen verändern können. Und dann ändert sich die ganze Weltanschauung. Sie sind dann nicht mehr so ‚Internal‘.

Jürgen Wulff: Wenn ich an Unternehmen denke und das, was du herausgefunden hast, dann bräuchten wir eine andere Art von Coaching. Vielleicht bräuchten wir in Firmen sogar eigene Psychologen?

Ich höre zu, wie du deine Welt konstruierst.

Darren Stevens: Ich habe einen Doktortitel, aber ich weiß, dass es da draußen Leute gibt, die genauso gelehrt, genauso clever, genauso gebildet sind wie ich, ohne Doktortitel. Ob man einen Psychologen braucht? Ich habe einen Freund, der hat im Moment drei Therapeuten. Und er sagt, „Darren, sie versuchen immer wieder, mich in Kisten zu stecken. Aber du machst du nicht.“ Was ich mache ist, dass ich ihnen zuhöre, wie sie sich selbst konstruieren. Wie konstruiert er sein Denken? Und im Grunde genommen wird ein Therapeut oder ein Psychologe versuchen, dir seine Welt überzustülpen. Ich hingegen höre zu und dann modelliere ich deine konstruierte Welt. Ich frage mich, wie konstruierst du deine Welt, anstatt dass ich dir meine Konstruktion aufdränge. Ich schaue dich an und bitte dich, das zu tun. Und dann nehme ich ein Gitter, ich nenne es das ‘Entwicklungsgitter’, und ich nehme deine Worte, deine Schlüsselsätze.


Abbildung 4: Entwicklungsgitter mit Stufen, die beschreiben, wie die Person die Welt konstruiert, welche Denkstil vorherrscht und welche Kognitiven Intentionen verwendet werden.

Als Führungskraft würde ich auf diese Schlüsselsätze hören und dich bitten, mir auf diesem Gitter zu sagen, wo dieser Satz deiner Meinung nach hingehört. Was ich damit wirklich sagen will: Wo ist dein Denken? Du sagst mir, wo dein Denken ist. Wenn also jemand denkt, dass es eine niedrige Ebene ist, sagt er mir, dass es eine niedrige Ebene ist. Wenn Menschen denken, dass sie recht gut auf hohen Ebenen denken können, dann sagen sie mir, dass sie gut denken können. Und das Raster zeigt, wie sie es tun. Das ist ein wirklich cooler Prozess. Du brauchst also nicht unbedingt einen Psychologen, aber du brauchst jemanden, der in der Lage ist, deine Muster zu sehen, und jemanden, der auf einer höheren Ebene ist, um diese Menschen nach Constructed Development Psychology richtig zu coachen.

Ich denke, es wäre nützlich, dir einige Beispiele zu zeigen, wie die Menschen auf den verschiedenen Entwicklungsstufen sprechen. Dies ist in meiner vierten Studie im Rahmen meiner Dissertation.

Stufe 5 – alles über mich

Teilnehmer 1: Das ist schön, aber wenn es hart auf hart kommt, werde ich tun, was ich tun muss.
Teilnehmer 1: Ich weiß, dass ich das tue, weil es mich ärgert.
Teilnehmer 2: Ich bin bei bestimmten Dingen ziemlich schwarz-weiß.
Teilnehmer 3: …etwas vorzubereiten ist ziemlich oft sicherzustellen, dass alles in Ordnung ist.

Stufe 6 – alles über die andere Person

Teilnehmer 1: weil ich mich leidenschaftlich dafür einsetze, dass Menschen sich befähigt fühlen…
Teilnehmer 4: Eigentlich sagen alle, dass ich in diesem Zeug nicht gut bin.
Teilnehmer 5: weil ich external, ziemlich external bin und mir wiederholt gesagt wurde, dass ich bleiben muss…
Teilnehmer 6: Und ich muss von anderen Leuten Rückversicherung erhalten, um sicherzugehen, dass ich es richtig mache.
Teilnehmer 3: Ich werde ziemlich oft die Führung von Leuten brauchen, die mir sagen, dass ich auf dem richtigen Weg bin…
Teilnehmer 7: Wenn ich über all die Beispiele von ‘External’ nachdenke, dann fehlt mir eigentlich das Vertrauen in ziemlich viele Dinge. Ich tue etwas, aber ich bin mir nicht sicher. … Vielleicht lasse ich es einfach jemand anderes anschauen.
Teilnehmer 8: Das ist genau richtig. Exakt richtig. Ich brauche andere Leute, die mir das sagen.

Stufe 7 – über mich, aber aus einer anderen Bewusstheit heraus

Teilnehmer 5: Ich glaube, ich würde damit innerlich kämpfen, wenn ich nicht sehen kann, was die Vorteile sind [wertebasiertes Urteil].
Teilnehmer 5: Ganz ehrlich, ich bin weder von Zuckerbrot noch von der Peitsche wirklich motiviert.
Teilnehmer 9: Es wäre eine komplexe Mischung von Faktoren, wenn ich ehrlich bin. Es würde von meiner Wahrnehmung der Autorität der anderen Person abhängen, der Wahrnehmung, wie sehr ich versuchen sollte, die Situation zu beeinflussen, anstatt sie zu akzeptieren, auf einer Skala gesehen. Man bewertet es in dem Augenblick.
Teilnehmer 6: Ja, es hängt davon ab, wer es mir sagt, ob ich die Informationen akzeptiere.

Der einzige Weg, ein besserer Manager zu werden, ist seine Komplexität zu vergrößern.

Jürgen Wulff: Also sollte Personalentwicklung und Entwicklung von Führungskräften in Zukunft ganz anders sein. Sollte man sich also zunächst auf die Manager konzentrieren, weil sie so wichtig sind, um alle Teams zu führen?

Darren Stevens: Ich würde weiter oben ansetzen, beim Vorstand. Wenn ich meine Arbeit jetzt ausrichte, dann ziele ich auf die Vorstandsebene und den CEO, weil das nach unten filtert. Nun habe ich kein Problem damit, auch mit den Managern und den Managern auf hoher Ebene zu arbeiten, solange sie in der Lage sind, ihr Denken auszudehnen. Wissen sie, dass sie komplexer sein müssen, weil die Welt heute viel komplexer ist? Der einzige Weg, sich als Manager zu entwickeln, ist seine Komplexität zu vergrößern.

Ich möchte dir von Elliot Jaques erzählen. Er hat das Managementführungssystem Requisite Organization geschaffen. Im Grunde hat jede Rolle in einer Organisation einen Grad an Komplexität, die damit verbunden ist. Vom Fabrikarbeiter zum CEO. Kannst du als Individuum der Komplexität der Rolle gerecht werden? Wenn du in einer Fabrikhalle arbeitetest und du nur an die nächste Stunde denken musst, brauchst du nicht so komplex zu sein.

Aber wenn du der CEO bist und Entscheidungen treffen musst, die 20 Jahre überdauern, brauchst du eine hohe Dynamische Intelligenz, um viele verschiedene Faktoren der derzeitigen Situation einbeziehen zu können, um über den Entscheidungsprozess nachzudenken. Nicht über die Entscheidung, sondern über den Entscheidungsfindungsprozess.

Das wird also eine Person mit hoher Dynamischer Intelligenz ist erfordern. Es gibt etwas, das man das Peter-Prinzip nennt. Das ist der Punkt, an dem du auf die Stufe deiner Inkompetenz befördert wirst, also über deine Kompetenz hinaus. Wenn du eine hohe Dynamische Intelligenz mit hoher Dynamischer Bewusstheit besitzt, wüsstest du, wo deine Grenze in der Organisationsstruktur liegt. Was mich angeht, würde ich also mit den Menschen arbeiten, die wissen, dass sie ihr Denken ausdehnen müssen. Das könnten die Manager sein. Das könnte der Vorstand sein. Das könnte das gesamte HR-Team sein. Und das Gute daran ist, dass der Identity Compass es uns ermöglichen wird, ein Profil von jedem einzelnen zu erstellen und ihnen eine Denkquotient-Punktzahl zu geben, so dass wir genau wissen, wie wir sie entwickeln können.

Ist jemand im Vorstand auf einer niedrigen Stufe, entgleisen die Gespräche

Jürgen Wulff: Dann muss der Vorstand, die Top-Level-Manager, aber dafür offen sein.

Darren Stevens: Genau so ist es. Was wir sagen wollen und was Elliot Jaques gesagt hat, ist, dass man hochrangige Leute im Vorstand braucht. Wenn du eine niedrigstufige Person im Vorstand hast, werden sie die Gespräche entgleisen lassen. Sie werden sich auf sich selbst konzentrieren, weil es nur um sie geht. Oder es dreht sich alles um Geld. Wenn man auf die höheren Ebenen kommt, geht es mehr um soziale Unternehmen, sie sind nicht so sehr um den Profit besorgt. Sie sorgen vielmehr dafür, dass es allen gut geht. Es hängt also davon ab, was für eine Art von Organisation du hast.

Auch auf niedriger Stufe kann man finanziell sehr erfolgreich sein

Jürgen Wulff: Meiner Erfahrung nach kann man erfolgreich sein, auch wenn man kein hohes Maß an Bewusstheit über sich selbst besitzt. Wenn man sich nur auf Geld konzentriert, kann das sehr erfolgreich sein. Es könnte natürlich noch erfolgreicher sein, wenn man Menschen entwickelt, wie du es dargestellt hast. Aber die Verantwortlichen denken nicht darüber nach, weil sie es nicht einmal verstehen.

Darren Stevens: Ich kann ein Beispiel nennen. Bevor ich meinen Doktortitel gemacht habe, habe ich ein Profil von ungefähr 50 Unternehmern erstellt. Zwei von ihnen waren mehr als 10 Millionen Pfund schwer. Was denkst du, auf welcher Stufe sie waren? Tatsächlich war die Frau, die das meiste Geld hatte, auch die niedrigste auf der Skala. Sie war auf Stufe 2,4 nach meiner alten Skala. Sie war sehr niedrig, denn für sie hieß es: ‚Es geht nur um mich. Wie viel Geld kann ich jetzt verdienen? Kann ich jetzt mehr Geld für mich verdienen?‘ Das war alles. Also, natürlich kannst du sehr erfolgreich sein. Ihr Fokus ist so begrenzt, dass sie nur über Geld und sich selbst nachdenkt. Wenn man anfängt, auf die höheren Ebenen zu kommen, ist es, wie ich schon sagte, eher ein soziales Unternehmen.

Jürgen Wulff: Aber ist das nicht ein Widerspruch für Unternehmen? Unternehmen müssen Profit machen. Wenn sie keine Gewinne machen, gehen sie bankrott und hören auf zu existieren. Also ziehen sie Leute an, die Geld verdienen wollen. Wir müssen aber auch Menschen anziehen, die nicht nur Geld verdienen wollen, sondern auch sich selbst und die Menschen um sie herum entwickeln wollen.

Darren Stevens: Da stimme ich zu. Wenn du beispielsweise Autos verkaufst und ein Autohaus besitzt, kannst du Stufe 2 sein. Du könntest eine niedrige Stufe haben. Aber du musst Menschen, die Stufe 3 sind, einstellen, weil es bei Stufe 3 um den sozialisierten Verstand geht: Wie geht es uns? Wie sieht unsere Beziehung aus? Sind wir in Ordnung? Es ist ein familiäres Umfeld. Also stellst du diese Leute ein, weil sie das Rückgrat deines Geschäfts sind. Denn wenn Kunden durch die Tür kommen, wollen sie von einer Person der Stufe 3 begrüßt werden, die mehr ‚External‘, also empathisch ist.

Sie wollen keine von der Stufe 2. Sie wollen auch nicht Stufe 4. Wenn du also clever bist, kannst du immer noch Stufe 2 und reich sein, weil Menschen der Stufe 3 anheuerst. Wenn du aber anfängst, die Stufe 3 zu verlassen und dich auf die Stufe 4 hin bewegst, änderst du deine Weltanschauung und Geld ist nicht mehr so wichtig. Du bist nicht mehr wertvoll für die Organisation, weil sich deine persönlichen Werte geändert haben.

Jürgen Wulff: Genau so ist es. Dafür ist es notwendig, dass Leute in der Hierarchie aufsteigen können. Aber es wäre auch notwendig, dass sie notfalls wieder zurücktreten, weil sie sich nicht genug entwickelt haben. Wenn wir eine Organisation brauchen, die sich weiter entwickelt, könnte es sein, dass wir eine Person nicht in einer bestimmten Rolle halten können. Entweder verlässt die Person die Organisation oder sie tritt zurück.

Darren Stevens: Du hast absolut Recht. Da gibt es zwei Möglichkeiten. Die Person wird in die Rolle befördert und sie kann die Rolle nicht ausreichend ausfüllen. Also brennt sie aus. Oder sie langweilt sich, weil die Rolle nicht so komplex ist, wie sie es selbst ist. Dann langweilt sie sich und geht. Aber egal, ob sie sich langweilen oder ausbrennen, sie werden gehen. Du musst die Person auf die Rolle abstimmen, die zu einem Zeitpunkt die richtige für sie ist. Und wenn es sich um eine große Organisation handelt, musst du, wenn du diesen Mitarbeiter entwickelst, eine Rolle für ihn oder sie haben, in die er hineinwächst und die passt.

Jürgen Wulff: Also braucht man in der Personalabteilung Rollenfinder für die Mitarbeiter. Man muss Mitarbeiter entwickeln und sie müssen bereit sein, sich zu entwickeln, damit sie sagen können, ich bin in der Rolle, die ich immer haben wollte, hier bin ich richtig. Von dort aus müssen sie sich weiter entwickeln.

Darren Stevens: Der Punkt ist, in dem Augenblick, in dem sie sagen, dass sie sich nicht entwickeln müssen, hörst du auf dich mit ihnen zu beschäftigen. Und das ist die Kehrseite. Das ist die negative Seite von dem, worüber ich spreche. Es gibt Menschen, die nicht in der Lage sind, sich zu entwickeln. Und wir müssen das anerkennen, denn sie sind glücklich, dass sie das tun, was sie tun wollen, und weiter wollen sie nicht gehen. Aber in Wirklichkeit können sie auch nicht weiter gehen. Also schauen wir auf die Leistungsfähigkeit und die Fähigkeiten: Wo bist du jetzt? Was glaubst du, wohin kannst du gehen? Wenn sie sagen, ich kann nicht weiter gehen, können sie es wahrscheinlich auch nicht. Wir müssen erwachsen genug sein, um zu akzeptieren, dass das für sie zutrifft. Und wir können ihnen keine Entwicklung aufzwingen.

Jürgen Wulff: Stimmt. Und man muss erwachsen genug sein, das auch für sich selbst zu akzeptieren. Manche Leute sind es nicht, sie haben Angst, ihr Gesicht zu verlieren. Das ist ihnen wirklich peinlich, wenn sie merken, dass sie sich nicht weiterentwickeln können. Ich denke, das sollte kein Problem mehr sein, weil man mit verschiedenen Rollen zurechtzukommen sollte. Und wir müssen eine Rolle finden, die besser zu ihnen passt.

„Meine Frau arbeitet in einer Bank. Ist Sie Bankerin, weil sie so denkt, oder denkt sie so, weil sie Bankerin ist?“

Darren Stevens: Du hast 20 Jahre Erfahrung mit dem Identity Compass. Du und ich wissen beide, dass, wenn wir ein Profil einer jungen Frau und eines jungen Mannes erstellen würden, wir sagen könnten, dass die eine Person wirklich gut in der Krankpflege wäre und die andere wirklich gut in der Buchhaltung. Etwas, dass ich meine MBA-Universitätsstudenten in London, also die Geschäftsleute, immer frage ist: „Meine Frau arbeitet bei einer Bank. Ist sie eine Bankerin, weil sie so denkt, oder denkt sie so, weil sie eine Bankerin ist?“ Meistens verstehen sie es richtig und antworten, dass sie zu dem Job in der Bank gekommen ist, weil sie so denkt. Und das stimmt. Wenn wir das wissen, dann haben wir die Aufgabe gegenüber diesen Leuten zu sagen, du wirst Krankenschwester. Du wirst immer Niedrigverdiener sein. Denn Krankenschwestern bekommen in Großbritannien nicht viel Geld bezahlt. Das ist die Idee.

Der Denkstil bestimmt, ob jemand erfolgreich in seiner Rolle sein wird

Jürgen Wulff: Also müssen wir auch darüber nachdenken, was wertvoll ist, was wichtig für die Gesellschaft ist. Das hängt nicht davon ab, wie viel die Leute verdienen, wie wir bei der Corona-Pandemie gesehen haben. Die Krankenschwestern sind sehr wichtig. Sogar wichtiger als viele Manager.

Darren Stevens: Ja. Aus der Perspektive der Krankenschwestern. Ich habe bei der Arbeit im National Health Service beobachtet, dass man Krankenschwestern in die Rolle des Managers befördert hat. Und obwohl sie fantastische Krankenschwestern waren, waren sie schreckliche Manager. Warum? Wegen ihres Denkstils.

Der Denkstil ist eine Kombination aus dem, was ich Kognitive Intentionen nenne. Die Kombination dieser Kognitiven Intentionen ergibt den Denkstil, der perfekt für eine Krankenschwester ist. Aber sobald sie auf die Führungsebene kommen, brauchen sie mehr ‚Erfolg‘, sie brauchen mehr ‚Hin-zu‘, sie brauchen mehr ‚Internal‘, mehr ‚Beobachter‘, mehr ‚Zukunft‘. Und sie tun es nicht, weil sie sich auf ‚External‘, ‚Gegenüber‘ und ‚Beziehung‘ konzentrieren.

Jürgen Wulff: Also brauchen wir unterschiedliche Karrierewege. Warum sollte man keine ausgezeichnete Krankenschwester sein?

Darren Stevens: Ja. Und das Problem in Großbritannien ist, dass alle Krankenschwestern jetzt Abschlüsse brauchen als Mindeststandard. Es wird ihnen gesagt, wann sie eine Bettpfanne wechseln sollen, was bedeutet, dass sie wissen müssen, wenn jemand auf die Toilette gegangen ist. Sie denken jetzt, weil sie einen Abschluss haben, dass das unter ihrem Niveau liegt oder nicht zu ihrer Jobbeschreibung gehört. Es ist immer noch Teil des Jobs , aber die Wahrnehmung ist eine andere.

Jürgen Wulff: Auch Manager machen oft Dinge, die unter ihrem Niveau zu liegen scheinen.

Darren Stevens: Ja, genau. Es wirft also alle möglichen Fragen auf. Wie hat die Regierung darüber nachgedacht, als sie diese Art von Regeln auferlegt hat? Und wenn die Krankenschwestern anfangen, einige der kleineren Eingriffe vorzunehmen, die Ärzte normalerweise machen, dann muss sich das Denken ändern. Wir können das Umdenken fördern, indem wir Fragen wie im Identity Compass stellen, und die Constructed Development Theory sowie Dynamische Intelligenz anwenden.

Dynamische Intelligenz ist der Schlüssel. Weil es meine Theorie ist, wende ich sie überall an. Ich achte darauf, wie wir unser Denken im Augenblick konstruieren. Wenn du also ein Manager in einer Organisation bist, wie konstruierst du dich selbst in der Organisation, aber auch, wie konstruierst du dich innerhalb der Organisation, dem Markt? Wie konstruierst du die EU, die globale Wahrnehmungsperspektive, und so weiter. Ich wende es überall an. Und wenn du anfängst, mit den Menschen zu arbeiten, wenn du hörst, wie sie sprechen, hörst du automatisch nach ‚Internal/External‘, nach ‚Hin-zu/weg-von‘. Wenn du zuhörst, wie entwickelt sie in ihrem Denken sein mögen, dann bekommst du ein anderes Bild von den Mitarbeitern, den Menschen in ihren Rollen.

Jürgen Wulff: Es ist komplex für Unternehmen, das alles zu verstehen und umzusetzen und in ihr Personalentwicklungsteam und in das Unternehmen selbst zu integrieren. Gibt es eine Empfehlung, die du Unternehmen geben kannst, wie sie anfangen können?

Das Three Leaders Program – Probleme in 3 Szenarien bearbeiten

Darren Stevens: Ich habe ein Programm, das ich Organisationen anbieten würde, es heißt das Three Leaders Program. Dabei nehmen wir ein Szenario, das auf die entsprechende Industrie zugeschnitten ist. Wir sehen uns drei Mal exakt dasselbe Problem an, aus drei unterschiedlichen Perspektiven. Das Problem muss auch das Problem des Vorgesetzten deines Chefs sein, also liegt es auf einer höheren organisatorischen Ebene, als du es gewohnt bist, damit umzugehen. Ich zerlege das Problem, indem ich am ersten Tag das Denken und die Sprache der Stufe 2 benutze, dann am zweiten Tag die Sprache der Stufe 3 und schließlich am dritten Tag das Denken und die Sprache der Stufe 4. Das Gute daran ist, dass alle Menschen auf die Sprache der Stufe zwei reagieren, weil sie so schrecklich ist.:„Oh mein Gott. Ich kann nicht glauben, dass irgendjemand so denkt.“ Aber wenn sie am nächsten Tag wiederkommen und erkennen, ah, hier bin ich, dann sehen sie das Wachstum und sie erkennen, dass es genau dasselbe Szenario ist, aber auf einer anderen Ebene des Denkens. Und wenn sie zur Stufe vier des Denkens kommen, sagen sie, das kann ich noch nicht tun, ich verstehe es nicht. Und die Leute sind sehr ehrlich. Sie sind sehr froh, dir zu sagen, dass sie auf Stufe 2, Stufe 3 oder manchmal 4 sind. Egal, ob es das HR-Team ist, ob es die Manager oder die CEO sind, wenn wir ihnen zeigen, wie sie denken, dann bringt sie die Reise an den richtigen Ort. Wenn wir einen Prozess anwenden, der ihr Denken leitet, ist das in Ordnung.

Jürgen Wulff: Eine komplexe Sache, die auch für mich nicht leicht zu verstehen ist, selbst mit dem Hintergrund des Identity Compass. Trotzdem sehe ich, wie viel Potenzial in dieser Theorie und der Anwendung der Theorie steckt. Gibt es noch mehr Forschung zu betreiben?

Darren Stevens: Ja, das gibt es. Ich habe die Stufen 2 bis 5 erwähnt. Das sind Robert Kegan und Otto Laske. Ich habe mich davon getrennt, weil ich mein eigenes System benutzen will. Mein System geht von fünf bis zehn. Der Grund dafür ist, dass die Berechnungen hinter dem Identity Compass so funktionieren, die Punktzahlen von 5 bis 10 vergeben. Es gibt also noch mehr Arbeit zu tun, weil ich eine neue funktionierende Skala habe. Ich habe auch die Daten ausgewertet und ich habe die ganze Forschung für die neue Skala gemacht und das funktioniert. Aber auch Längsschnittstudien, weil ich zeigen möchte, wie spezifisch jemand mit der Zeit wächst. Die Konstruierte Entwicklungstheorie wird also im Laufe der Zeit bewiesen. Das macht sie aus psychologischer Sicht robuster. Es gibt also noch eine ganze Menge Arbeit zu tun. Ich habe die Studien, aber ich muss sie als Forschungsarbeiten verfassen und veröffentlichen.

Aber es gibt keinen Grund, warum wir nicht z.B. Profile eines ganzes Unternehmen oder eines ganzen Studienjahrs von Studierenden, einer ganzen Kohorte von Doktoranden oder einer MBA-Kohorte erstellen können und die Theorie aus einer Position von Intention, Bewusstheit, Wahlmöglichkeit und Reaktion weiterentwickeln könnten. Ich bin sicher, ich könnte ewig weitermachen.

Der Trick, kein Arschloch zu sein

Jürgen Wulff: Darren, letzte Frage. Vielleicht ein bisschen ironisch. Ist es für dich möglich, mit Menschen zu reden, ohne über Denkstrukturen, über Absichten und so weiter nachzudenken, ohne die Theorie hinter all dem zu sehen? Ist es für dich möglich, mit anderen Leuten wie ein normaler Mensch zu reden?

Darren Stevens: Das ist eine wirklich gute Frage. Was tendenziell passiert, ist, dass ich meine Analyse abschalte. Aber dann erwischt mich ein Schlüsselsatz. Ich bin mir dessen bewusst und was ich dann mache ist, anstatt anzudeuten, dass die andere Person auf Stufe 2, 3, 4 ist, wende ich es auf mich selbst an und sorge dafür, dass ich im Moment anders reagieren kann, damit ich nicht so ein Arschloch bin. Ich wende es auf mich an und nicht auf die Person, die redet. Aber du hast recht. Es ist schwer zu reden und zuzuhören, ohne darüber nachzudenken, wie fähig sie sind oder ob ich sie verloren habe.

 


How do you construct your thinking?

The definition of developmental stages in humans has so far included childhood and young adults. But what is the stage of development of adults who are over 40 years old and in the middle of their working lives? Can they also develop further? How do you recognize the developmental stages and what happens if employees have a higher developmental stage than their boss?

I interviewed Dr. Darren Stevens, who dealt with these questions in his doctoral thesis. He was able to describe how people construct their thinking. He has come up with some astonishing insights for companies, managers and employees. In addition, he has invented a completely new field of psychology.

 

Jürgen Wulff: Welcome, Darren. You just received your PhD a few weeks ago. So now it’s Dr. Darren Stevens. Congratulations!

Darren Stevens: Thank you, that’s right.

Jürgen Wulff: In your doctoral thesis you analyzed the meta-programs that are the basis for the Identity Compass questionnaire. I personally have been using the Identity Compass for more than 20 years for managers, employees, as well as for team analyses. What exactly did you find out?

People use short cuts in their thinking

Darren Stevens: Well, first of all I had to link meta programs with existing psychology because it comes from the NLP world and in the academic world NLP is not really well regarded. So I added this link. That was the clever part. I applied it to Piaget’s schemes. That’s when I found out that a meta program doesn’t mean anything in the first place. But if you look at it as a shortcut from a thinking perspective, the meta program ‘Internal’ is really a shortcut in your thinking. The meta program ‘External’ is pretty much the opposite heuristic.

I realized that meta programs don’t really mean anything. And the name doesn’t do them justice either. So after I assigned them to the psychology of Piaget and Vygotsky and Bruner and others, I decided that I had to reframe them. So I called them Cognitive Intentions, because each of them contains an intention. Whether or not you are aware of this intention is really crucial, because it is a measure of your self-knowledge.

I have taken the Identity Compass as a measure of a person’s current self-knowledge. And I looked at what their intention is. How aware are they of that intention? What choices does that intention create? And how does it react at that moment?

I have mapped all this onto something called stages of adult development. Researchers Robert Kegan and Otto Laske have found that there are levels that determine how complexly we think. I looked at their research out of personal interest and thought that we could map these developmental stages onto the metaprograms as they appear in the Identity Compass. And that’s what I did.

“How aware are you of yourself?”

I created the Thinking Quotient™. Now you can call it the self-awareness quotient, because that’s what it really expresses. How aware are you of yourself? Are you so aware that at some point you can change your reaction, and instead of acting automatically in a habitual way, you say, no, I will do it differently now? This is the core of my theory. It’s called Constructive Development Theory. It’s about how you are able to think at every moment and then react differently at choice. That was the answer.

Jürgen Wulff: I think managers have to be much more aware of themselves than employees, because they have to determine what they want and how they can achieve it with the employees in the team. Are the meta programs necessary for this or are they just a vehicle because you can measure the meta programs and thus self-knowledge?

Awareness creates choices

Darren Stevens: Constructive Development Theory focuses on how people use shortcuts in their thinking. And I created Dynamic Intelligence, which is the process by which we construct our thinking in the moment. This is where Intention, Awareness, Choice and Response come into play. The greater our awareness of our intention, the more choices we create in our responses, thus the greater our Dynamic Intelligence. Intention, Awareness, Choice and Response are the Four Pillars of CDT and are integral to the theory. They cannot be replaced, as that is a different meaning-making exercise.


Figure 1: The four pillars of Constructed Development Theory

I would say that a manager has to be half or maybe one level above the employee in terms of Dynamic Intelligence. And that is measured by the Thinking Quotient™ Scale.

Managers should offer employees different perspectives

In other words, with an employee who is 80% ‘External‘ but only 50% ‘Internal‘, I would like the manager to be more balanced in his Internal/External, because then he can offer a perspective that the employee cannot see. An employee who is so distinctly ‘External‘ needs information from his manager. They rely on other people to tell them who and how they are. The manager can say that I am a bit more ‘Internal‘ than they are, so I can actually offer a different perspective. And that is a specific growth that allows the employee to expand their thinking. This means that their Thinking Quotient™ score increases.

Jürgen Wulff: So in the future it would be possible to take two profiles as input, for example the profile of a manager and the profile of an employee and then find out that a manager can coach an employee or that he just can’t. Would that be possible?

Managers at too low a level can cause damage

Darren Stevens: I gave a talk at the NLP conference last year. I talked about my research. But one of the things that comes out of my research and is on my website is that a coach needs to be one developmental level above the person she is coaching. Well, I’m not the first person to say that. Dr Otto Laske has found that if someone who is at a low level (like his Stage 2) tries to coach someone who is at his Stage 4, it doesn’t work because he cannot see the patterns of the Stage 4 thinker. They cannot see how others on a higher level construct their world. They misinterpret Stage 4 thinking using their Stage 2 filters.

 


Figure 2: Only those with higher consciousness can successfully coach others. Green: coaching and developing; yellow: dialogue is possible; red: harm is being done

Jürgen Wulff: So they can even cause damage.

Darren Stevens: That is indeed the problem.

Jürgen Wulff: What does that mean for companies? Should they measure the appropriate level for managers already in the assessment?

Darren Stevens: I have done exactly that. I have seen cases like this in the National Health Service (NHS) in the UK. It was really interesting that three people in a large team were higher-level thinkers than the manager. The manager was looking for an assistant and interviewed her team. But she didn’t give the role to the woman who was at the highest level because she didn’t understand a word the team member said. Instead, she gave it to an employee who was on the same level as herself because she understood her. She should have given it to the person on the higher level and expanded her own thinking as a result. But she was not able to see that perspective.

Jürgen Wulff: You could also use that for agile teams. We could say there are different roles, but if there is a team member who has more awareness in one area than another person, he or she could lead the team to get the job done.

Leaders need to stop, step back and look at the bigger picture

Darren Stevens: Yeah. There is a lot of research that shows that some people have a higher thinking ability in their field. When I wrote my thesis, there were friends who were better at ‘Procedures‘ and ‘Detail‘ than I was. So I asked them to fix my cross-references and footnotes because I would not do them well. So, I know where my limits are. I would like managers to have high scores on ‘Abstract’, ‘Global’ and ‘Observer’ because these kinds of Cognitive Intentions allow a person to pause, step back and look at the bigger picture because employees might not. So they need to recognize their limitations. I know my limits. I have many of them and if I were a manager, I would give some ‘Detail’ work to someone else. But managers think they are the manager, so they have to do it themselves.

Jürgen Wulff: So it’s not good to think in hierarchical levels, but rather in the kind of partnerships with different roles.

Darren Stevens: Yes, absolutely.

Jürgen Wulff: That sounds like a revolution for companies. But you told me that it is also a revolution or a big step in psychology.

Darren Stevens: Yes. I created the Zone of Dynamic Development, which is taken from Vygotsky’s Zone of Proximal Development. When you look at stage development, it always talks about children. But I am not interested in children’s development. If you look at Piaget and other psychologists, they stopped at the age of 18 to 24 in their research.

To develop, we need people who are more complex than we are

I am interested in my age group, the over forty’s. So I have created something called the Zone of Dynamic Development, which says that we need a ‘More Complex Other’. Vygotsky called it a More Knowledgeable Other. But in reality, we don’t want knowledge. We do not want data. We want strategy. We want ‘Abstract’. We want ‘Observer’. So we need a more complex other that guides our thinking upwards. And then I realized that maybe it’s not about stages. It’s about this: If you focus on Internal because you’re always External, you eventually create balance. I developed the so-called Developmental Onion because your growth is like an onion and you concentrate on one thing for a short time until you get it. In the image below, you can see that I used Options all the time, but in order to write my thesis, I needed to be more Procedural, so I focused on this to develop my Awareness and Choice.


Figure 3: The development onion using the example of Darren Steven’s PhD process

This is the turquoise ring near the centre. See the bubble?

And then later when I needed it again, I don’t need to relearn it, I just need to revisit it. Notice the second, larger turquoise ring. This idea was very well received by my listeners in my lectures and also by my examiners, who said that this will indeed have an impact on the theory of stage development, on psychology and also on stage transition psychology. Because if you ask somebody how we get from stage three to stage four, they can’t tell you exactly. When I look at the Cognitive Intentions ‘InternalExternal’, ‘TowardsAway-From’, that’s one thing we can change and optimize to facilitate growth. And no one has ever done that before, especially not by using cognitive shortcuts and heuristics.

Constructed Developmental Psychology – a new field of psychology

There was one more thing that came out of my thesis. When we think about our thinking, it’s called metacognition. But from an adult perspective, we don’t think about our thinking the way children do. I’m going to offer people a different shortcut, like you do with the Identity Compass, a different way of thinking about their thinking. That’s how I came up with what’s called adult metacognition. It’s currently under investigation. But now we have something that we change psychologically. My theory provides a foundation for adult metacognition. At the end of my doctoral thesis, I was a bit bold and wrote that if Constructed Development Theory becomes a separate field of psychology, there is no reason why someone cannot become a Constructed Developmental Psychologist. So, I not only created a theory, but also created a new job title, which is pretty daring.

Dynamic Intelligence instead of just Emotional Intelligence

I also addressed Emotional Intelligence. From my point of view, if you allow for an habituated emotional response, Kegan would call this level 3, the socialized mind, just like Otto Laske. If you do this without thinking, you’re not in control. In other words, you have a low Dynamic Intelligence. So when I talk to people about Emotional Intelligence, they talk about qualities like Introvert, Extrovert. You’re probably familiar with the Big Five model – Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness and Neuroticism. If you ask someone, how do you do that with neuroticism? Can you tell me how you ‘do’ neuroticism then I can copy that and be neurotic too? They will say that they don’t know how they do it because the Big Five only describes what’s going on. The tests also say, “I like to party.” That’s problematic. There is something called psychometric isomorphism, where ‘I like to go to parties’ becomes the reason why you go to parties, and that’s not how it works. Where are the choices? Where does it say I don’t like parties today, but I might tomorrow? Or you could say that today I choose to be an Introvert, or an Extrovert.

They never ask you questions like that. So I say in my thesis that Emotional Intelligence is a facet under Dynamic Intelligence. When you begin to incorporate Intention, Awareness, Choice and Response™ into Emotional Intelligence, it becomes a completely different thing. I say that you have to move through emotion into cognition in order to think at a higher level. So to all those executives who think EQ is important, which we see all the time on LinkedIn, I would say that they are limiting their perspective.

Jürgen Wulff: Some people stop their development at the age of 25. And there are people who are 60, 70 or 80 years old and are still developing. Your doctoral thesis shows that this is possible. It depends on the degree of Awareness that you described in your work.

Darren Stevens: Yes. We all know somebody who reacts angrily or emotionally and doesn’t think before he reacts. People like that just scream or they’re just yelling at everybody. They have a low Dynamic Intelligence. They are not Aware and you can hear that, and you can hear their Cognitive Intentions, as I called them. You can hear which ones they lack in order to grow – if they are capable of growing. Because when they are at a very low level then they are already perfect. They do not need to grow (sarcasm). Then we know how to optimize their thinking and change it just a little bit. And then their whole world view changes. They are no longer so ‘Internal’.

Jürgen Wulff: When I think about companies and what you have found out, then we need a different kind of coaching. Maybe we would even need our own psychologists in companies?

“I listen to how you construct your world.”

Darren Stevens: I have a PhD, but I know that there are people out there who are just as learned, just as smart, just as educated as I am, without a PhD. Do you think they need a psychologist? I have a friend who’s got three therapists right now. And he says, “Darren, they keep trying to put me in boxes. But you don’t.” What I do is, I listen to how they construct themselves. How does he construct his thinking? And basically, a therapist or a psychologist will try to impose his worldview on you. I, on the other hand, listen to you and then I model your constructed world. I ask myself, how do you construct your world instead of me imposing my construction on you? I look at you and ask you to do this. And then I take a grid, I call it the ‘development grid’, and I take your key phrases (words).


Figure 4: TQ-Levels with construction of the world, thinking style and Cognitive Intentions

As a business leader, I would listen to your key phrases and ask you to tell me on this grid where you think this phrase belongs. What I really mean is: Where is your thinking? You tell me where your thinking is. So if somebody thinks that it’s a low level, they tell me that it’s a low level. When people think that they can think quite well at high levels, they tell me that they can think well. And the grid shows how they do. It’s a really cool process. So you don’t necessarily need a psychologist, but you need somebody who is able to see your patterns and somebody who is on a higher level to coach these people properly according to Constructed Developmental Psychology.

I think it would be useful to show you some examples of how people speak at the different stages of development. This is in my fourth study within my thesis.

Level 5 – all about me

Participant 1: It’s nice but if it comes down to the crunch, I’m going to do what I’m going to do.
Participant 1: I know I’m doing it because I get narked.
Participant 2: I am quite sort of black and white on certain things.
Participant 3: …preparing something is quite often making sure that nothing is wrong

Level 6 – all about the other person

Participant 1: because I’m passionate about people feeling empowered…
Participant 4: actually, everyone says I’m not good at this stuff.
Participant 5: because I’m external and, quite external and I’ve been told repeatedly that I need to stay…
Participant 6: And I have to be reassured by other people, to make sure that I’m doing it correct.
Participant 3: I will quite often need the guidance of people to tell me that I am on the right track…
Participant 7: Thinking about all the examples of ‘Externalness’, and actually I do lack confidence in quite a lot of things. I do something, but I’m not sure. … Maybe I’ll just let someone else look at it.
Participant 8: That’s exactly right. Exactly right. I need other people to tell me.

Level 7 – about me, but from a position of awareness

Participant 5: I guess, where I would struggle is if I can’t see what are the benefits [values-based judgement] Participant 5: Quite honestly, I’m not really motivated by either the carrot or the stick.
Participant 9: It would be a complex mix of factors, if I’m honest. It would depend on my perception of the other person’s authority, a perception of how much I should be trying to influence the situation versus accept it, on a spectrum. You evaluate it in the moment.
Participant 6: Yes, depends on who’s telling me, if I accept the information.

“The only way to become a better manager is to increase your complexity.”

Jürgen Wulff: So personnel development and leadership development should be very different in the future. So should we first concentrate on managers because they are so important for leading all teams?

Darren Stevens: I would start at the top, with the board of directors. If I focus my work now, I would target the board level and the CEO, because that filters down. Now I have no problem working with the managers and the high level managers as long as they are able to expand their thinking. Do they know that they have to be more complex because the world today is much more complex? The only way to develop as managers is to increase their complexity.

Let me tell you about Elliot Jacques. He created a management guidance system, called Requisite Organization. Basically, every role in an organization has a degree of complexity associated with it. From factory floor worker to CEO. As an individual, can you match the complexity of your role? If you work on a factory floor and you only have to think about the next hour, you don’t need to be so complex in your thinking.

But if you are the CEO and you have to make decisions that last 20 years, you need a high Dynamic Intelligence to be able to take into account many different factors of the current situation to think about the decision-making process. Not about the decision, but about the decision-making process.

So this will require a person with high Dynamic Intelligence. There is something called the Peter Principle. That’s the point where you are promoted to the level of your incompetence, beyond your competence. If you have High Dynamic Intelligence with High Dynamic Awareness, you would know where your limit is in the organizational structure. So as far as I am concerned, I would work with people who know that they need to expand their thinking. These could be the managers. That could be the board of directors. That could be the entire HR team. And the good news is that the Identity Compass will allow us to profile each one and give them a Thinking Quotient™ score so that we know exactly how to develop them.

When someone on the board is at a low level, conversations derail

Jürgen Wulff: Then the board of directors, the top level managers, must be open to it.

Darren Stevens: That’s exactly how it is. What we want to say and what Elliot Jaques said is that you need top level people on the board of directors. If you have a low-level person on the board, they’ll derail the conversation. They’ll focus on themselves because it’s all about them. Or it’s all about money. When you get to the higher levels, it’s more about social enterprises, they’re not so concerned with profit. They’re more concerned with making sure everyone is doing well. So it depends on what kind of organization you have.

You can be financially very successful even at lower levels

Jürgen Wulff: In my experience, you can be successful even if you don’t have a high degree of awareness about yourself. If you only focus on money, you can be very successful. Of course, it could be even more successful if you develop people as you have described. But the people in charge don’t think about it because they don’t even understand it.

Darren Stevens: I can give you an example. Before I did my doctorate, I created a profile of about 50 entrepreneurs. Two of them were worth more than 10 million pounds. What level do you think they were at? In fact, the woman who had the most money was also the lowest on the scale. She was at level 2.4 on my old scale. She was very low, because for her it meant ‘It’s all about me. How much money can I make now? Can I make more money for me now?’ That was all. So, of course you can be very successful. Her focus is so limited that she only thinks about money and herself. When you start getting to the higher levels, it’s more like a social enterprise, like I said.

Jürgen Wulff: But isn’t that a contradiction for companies? Companies have to make a profit. If they don’t make profits, they go bankrupt and cease to exist. So they attract people who want to make money. But we also have to attract people who not only want to make money, but also want to develop themselves and the people around them.

Darren Stevens: I agree with that. For example, if you sell cars and own a car dealership, you can be level 2. You could have a low level. But you have to hire people who are level 3, because level 3 is about the socialized mind: how are we doing? What is our relationship? Are we okay? It’s a family environment. So you hire these people because they’re the backbone of your business. Because when customers come through the door, they want to be greeted by a Level 3 person who is more ‘External’, empathetic.

They don’t want a level 2 person, they don’t want a level 4 person, so if you’re smart, you can still be level 2 and rich because you’re hiring level 3 people. But if you start to leave level 3 and move towards level 4, you change your world view and money is not so important anymore. You are no longer valuable to the organization because your personal values have changed.

Jürgen Wulff: That’s exactly how it is. For this it is necessary that people can move up in the hierarchy. But it would also be necessary for them to resign if necessary because they have not developed enough. If we need an organization that continues to develop, it may be that we cannot keep a person in a certain role. Either the person leaves the organization or resigns.

Darren Stevens: You are absolutely right. There are two possibilities. The person is being promoted into the role and they can’t fill the role sufficiently. So they burn out. Or they get bored because the role is not as complex as they are. Then she gets bored and leaves. But whether they’re bored or burned out, they’ll leave. You have to match the person to the role that’s right for them at the time. And if it’s a large organization, when you develop that person, you have to have a role for him or her to grow into and fit.

Jürgen Wulff: So you need role finders for the employees in the HR department. You have to develop employees and they have to be willing to develop so that they can say, I’m in the role I always wanted to have, this is the right place for me. From there they have to develop.

Darren Stevens: The point is, the moment they say they don’t have to develop, you stop dealing with them. And that’s the flip side. That’s the negative side of what I’m talking about. There are people who are not capable of evolving. And we have to acknowledge that, because they are happy that they are doing what they want to do and they don’t want to go any further. But in reality they can’t go any further either. So we look at the capacity and the capabilities: Where are you now? Where do you think you can go? If they say I can’t go any further, they probably can’t. We have to be adult enough to accept that this is true for them. And we can’t force development on them.

Jürgen Wulff: Right. And you have to be adult enough to accept that for yourself. Some people are not, they are afraid of losing face. They are really embarrassed when they realize that they cannot develop further. I think that shouldn’t be a problem anymore, because you should be able to deal with different roles. And we have to find a role that suits them better.

“My wife works in a bank. Is she a banker because she thinks so, or does she think so because she’s a banker?”

Darren Stevens: You have 20 years experience with Identity Compass. You and I both know that if we were to create a profile of a young woman and a young man, we could say that one person was really good at nursing and the other was really good at accounting. Something that I always ask my MBA university students in London, the business people, is: “My wife works in a bank. Is she a banker because of how she thinks, or does she think that way because she’s a banker?” Most of the time they get it right and say she got the job at the bank because that’s how she thinks. And that’s true. If we know that, then our job is to tell these people you’re going to be a nurse. You will always be a low-income earner. Because nurses don’t get paid much money in Britain. That’s the idea.

The way you think determines whether someone will be successful in their role

Jürgen Wulff: So we must also think about what is valuable, what is important for society. It doesn’t depend on how much people earn, as we saw with the Corona pandemic. The nurses are very important. Even more important than many managers.

Darren Stevens: Yes. From the nurses’ perspective. I’ve seen nurses being promoted to the role of manager in the National Health Service. And although they were fantastic nurses, they were terrible managers. Why? Because of the way they think.

Their Thinking Style is a combination of what I call Cognitive Intentions. The combination of those Cognitive Intentions produces the Thinking Style that’s perfect for a nurse. But as soon as they get to the management level, they need more ‘Achievement’, they need more ‘Towards’, they need more ‘Internal’, more ‘Observer’, more ‘Future’. And they don’t do it because they focus on ‘External’, ‘Partner’ and ‘Relationship’.

Jürgen Wulff: So we need different career paths. Why shouldn’t you be an excellent nurse?

Darren Stevens: Yes. And the problem in Britain is that all nurses now need degrees as a minimum standard. They’re told when to change a bedpan, which means they need to know when someone has gone to the toilet. They think now because they have a degree that it is below their level or not part of their job description. It’s still part of the job, but the perception is different.

Jürgen Wulff: Even managers often do things that seem to be below their level.

Darren Stevens: Yes, exactly. So it raises all kinds of questions. How did the government think about it when it imposed these kinds of rules? And when the nurses start doing some of the minor procedures that doctors usually do, that thinking has to change. We can encourage that rethinking by asking questions like in the Identity Compass, and using Constructed Development Theory and Dynamic Intelligence.

Dynamic Intelligence is the key. Because it is my theory, I apply it everywhere. I pay attention to how we construct our thinking in the moment. So if you are a manager in an organization, how do you construct yourself in the organization, but also, how do you construct you within the organization, the market? How do you construct the EU, the global perception perspective, and so on. I apply it everywhere. And when you start working with people, when you hear how they speak, you automatically listen for ‘Internal/External’, and ‘Towards/Away From’. When you listen for how developed they may be in their thinking, then you get a different picture of the employees, the people in their roles.

Jürgen Wulff: It is complex for companies to understand and implement all this and to integrate it into their personnel development team and into the company itself. Is there a recommendation you can give companies on how to get started?

The Three Leaders Program – Working through problems in 3 scenarios

Darren Stevens: I have a program that I would offer to organizations called the Three Leaders Program. We take a scenario that is tailored to the industry in question. We look at exactly the same problem three times, from three different perspectives. The problem also has to be your manager’s manager’s problem so it is at an organizational level higher than you’re used to dealing with. I break down the problem by using the level 2 thinking and language on the first day, then the level 3 thinking and language on the second day and finally level 4 thinking and language on the third day. The good thing is that everyone reacts to the level 2 language because it is so terrible: “Oh my God. I can’t believe anybody thinks like that.” But when they come back the next day and they realize, ah, here I am, they see the growth and they realize it’s exactly the same scenario but on a different level of thinking. And when they come to level four of thinking, they say, I can’t do that yet, I don’t understand it. And people are very honest. They are very happy to tell you that they are at level two, level three or sometimes four. Whether it’s the HR team, whether it’s the managers or the CEOs, if we show them how they think, then the journey takes them to the right place. If we apply a process that guides their thinking, that’s fine.

Jürgen Wulff: It’s a complex thing that is not easy for me to understand, even with the background of the Identity Compass. Nevertheless, I can see how much potential there is in this theory and the application of the theory. Is there more research to be done?

Darren Stevens: Yes, there is. I mentioned levels 2 through 5. This is Robert Kegan and Otto Laske. I left them because I want to use my own system. My system goes from 5 to 10. That’s because the calculations behind the Identity Compass work that way, scoring 5 to 10. So there’s more work to do because I have a new working scale. I’ve also analyzed the data and I’ve done all the research for this new scale and it works. But also longitudinal studies, because I want to show how specifically someone grows over time. So the Constructed Development Theory is proven over time. That makes it more robust from a psychological perspective. So there’s a lot of work to be done. I have the studies, but I have to write them up as research papers and publish them.

But there’s no reason why we can’t profile, for example, a whole company or a whole year group of students, a PhD cohort or MBA cohort, and develop the theory from a position of Intention, Awareness, Choice and Response™. I’m sure I could go on forever.

The trick to not being an asshole

Jürgen Wulff: Darren, last question. Maybe a bit ironic. Is it possible for you to talk to people without thinking about thought structures, about intentions and so on, without seeing the theory behind it all? Is it possible for you to talk to other people like a normal person?

Darren Stevens: That is a really good question. What tends to happen is that I turn off my analysis. But then a key phrase catches me. I’m aware of it and what I do then is, instead of implying that the other person is at level 2, 3, 4, I apply it to myself and make sure that I can react differently right now so that I’m not such an asshole. I apply it to myself and not to the person talking. But you’re right. It’s hard to talk and listen without thinking about how capable they are or whether I’ve lost them.

 

Illustrationen:
Abbildungen 1-4 © Dr. Darren Stevens and Coventry University
depositphotos.com 25580849 © albund; 186187916 © SIphotography

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