Der Aufgabenhölle entkommen und wirklich führen – eine Orientierung für Leader

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Sie versinken in der operativen Arbeit? Für strategisches Führen bleibt keine Zeit? Dann sind Sie nicht allein, denn vielen Führungskräften geht es ähnlich. Dieser Zustand lässt sich ändern. Es liegt an Ihnen, ob Sie zukünftig mehr Zeit haben.

Führungskräfte leiten und managen, echte Leader führen. Aber halt! Aber ist managen nicht das gleiche wie führen? Keineswegs.

Leiten oder Managen bedeutet, dass Sie sich um das operative Geschäft mit den vielen kleinen und größeren Aufgaben kümmern: Sie strukturieren, steuern, organisieren, klären, systematisieren, berechnen, zeigen und ordnen an.

Führen dagegen heißt, sich um die strategisch wichtigen Dinge zu kümmern, um damit langfristig den Erfolg zu sichern: Die Schaffung der Bedingungen, unter denen Ihre Mitarbeitenden motiviert optimale Leistungen erbringen können. Dazu gehören motivieren und begeistern, die Vermittlung von Sinn und Vision der Aufgaben, die Klärung und Vereinbarung von Zielen, die Schaffung von Strukturen und Abläufen, die das Arbeiten und das Miteinander erleichtern, die Arbeit an den zwischenmenschlichen Beziehungen, strategisch-konzeptionelle Arbeit, Hilfestellung geben, die Selbstverantwortung fördert.

Die Aufgabenhölle des Managers

Sie betreten das Gebäude und bereits bevor Sie Ihr Büro erreicht haben, überfällt Sie eine Mitarbeiterin, die eine Frage zu einem Vorgang hat. Sie bitten sie, in einer halben Stunde wiederzukommen, weil Sie die Information nicht im Kopf haben. Im Büro angekommen finden Sie auf Ihrem Schreibtisch einige Zettel mit der Bitte um Rückruf oder Klärung von Ihren Mitarbeitern. Sie seufzen, legen den Mantel ab, schalten den PC an und holen sich erst einmal einen Kaffee. In der Kaffeeküche erfahren Sie von einem Kollegen aus dem Nachbarbereich, dass Sie heute bei einem außerordentlichen Meeting um 14 Uhr dabei sein müssen, weil Ihre fachliche Expertise gefragt ist. Sie seufzen ein zweites Mal und machen sich auf den Weg zurück ins Büro. Outlook meldet 30 neue Nachrichten. Kein Wunder, denn Sie sind in drei unterschiedlichen Projekten eingebunden, eines davon noch aus der Zeit, wo Sie keine Führungsfunktion hatten. Aber was sollen Sie machen, es gibt keinen anderen im Unternehmen, der die Aufgabe übernehmen könnte. Nach der Sichtung der anderen Mails nehmen Sie sich noch kurz Zeit, um das Beurteilungsgespräch mit Herr Mauser vorzubereiten. Das wird auch Zeit, schließlich sind es nur noch 10 Minuten, bis das Gespräch beginnen soll…

Und so geht es im Prinzip den ganzen Tag weiter. Sie hasten von Termin zu Termin, von Aufgabe zu Aufgabe. In dieser Hölle der methodisch-technischen täglichen Aufgabenbewältigung bleibt kaum Zeit für das eigentlich Wichtige und gefühlt haben Sie nicht wirklich etwas geschafft. Kommt Ihnen das bekannt vor?

Der Himmel des Leaders

Sie kommen ins Büro und beim Ablegen des Mantels informiert Sie eine Mitarbeiterin, dass Sie ein Problem gelöst hat, dass gestern Abend aufgetreten war. Sie danken für die Info, schalten Ihren PC ein und machen sich auf den Weg in die Kaffeeküche. Dort berichtet der Kollege aus dem anderen Bereich, dass es ein außerordentliches Meeting in dem Projekt geben wird, in dem Sie einmal involviert waren. Sie denken, wie gut es war, dass die Übergabe schon bald erfolgt war, nachdem Sie die Führungsfunktion übernommen haben. Zu Anfang kamen zwar noch so einige Fragen, aber das wurde mit der Zeit immer weniger. Jetzt kommen die Kollegen nur noch mit Fragen, die das Wissen der Projekthistorie betreffen. Das ist zu verschmerzen. Zurück im Büro werfen Sie kurz einen Blick auf die 20 Mails und stellen fest, dass Sie viele davon nur zur Info erhalten, um auf dem Laufenden zu bleiben. Nichts dabei, was wirklich dringend ist. So widmen Sie sich der letzten Vorbereitung des Beurteilungsgespräches mit Herrn Mauser. Den Bogen hatten Sie ja bereits in der letzten Woche ausgefüllt. Sie freuen sich darauf, mit Herrn Mauser nicht nur die aktuellen Leistungen zu besprechen, sondern auch über seine Ziele für die nächsten Jahre. Regelmäßige Gespräche mit Ihren Mitarbeitern und gemeinsame Dienstbesprechungen sind Ihnen wichtig. Nach anfänglicher Zurückhaltung haben sich fast alle daran gewöhnt und fordern sie sogar ein.

Fünf Schritte zum Leader

Beide Beispiele sind überzeichnet. Aber Sie ahnen, dass ein Tag, der Sie nicht im Klein-Klein der täglichen Aufgabenbewältigung versinken lässt, sondern Ihnen genug Zeit lässt, an den strategisch wichtigen Aufgaben zu arbeiten, ein gute Tag ist und Ihren langfristigen Erfolg sichert. Aber wie schafft man das? Lassen Sie uns die fünf Schritte betrachten, wie Sie diesem Zustand erreichen:

1. Leadership beginnt im Kopf

Als erstes müssen Sie die Aufgabe einer Führungskraft – eines Leaders – auch innerlich annehmen. Ein Schild an Ihrer Tür mit dem neuen Titel und eine entsprechende Visitenkarte reichen nicht. Sie müssen sich bewusst sein, dass Sie nicht länger überwiegend operativ tätig sein können. Das geht vielleicht mit ein oder zwei Mitarbeitern noch, aber mit der steigenden Anzahl der Mitarbeiter steigt auch der Anteil der benötigten Führung. Sie müssen die Rolle des Leaders auch annehmen. Werden Sie sich bewusst, welche operativen Aufgaben Sie abgeben müssen oder abgeben sollten. Überlegen Sie, welche wirklichen Führungsaufgaben wichtig sind. Ihre innere Einstellung, Ihr Mindset, muss dem eines Leaders entsprechen.

2. Umsetzung – Mitarbeitern einbinden und alte Aufgaben abgeben

Jetzt geht es darum, das Mindset auch zu verkörpern. Das bedeutet Mut und konsequentes Auftreten. Gegenüber Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten.

Bei Mitarbeitern fordern und fördern Sie Eigenverantwortung. Sie stellen über Beobachtung und Gespräche fest, auf welcher Entwicklungsstufe sich Ihre Mitarbeiter befinden. Sie ermöglichen ihnen, Aufgaben zu übernehmen, die sie fordern und aus der Komfortzone bringen, um wichtige Lernschritte zu gehen und in der fachlichen und persönlichen Entwicklung voranbringen. Dazu gehört auch, dass Mitarbeiter Ihnen Aufgaben abnehmen, die Sie früher selbst betreut haben. Planen Sie eine schrittweise Übergabe und ziehen Sie sich mehr und mehr zurück.

Kollegen gegenüber vertreten Sie freundlich aber selbstbewusst Ihre neue Rolle als Leader. Auf Anfragen wie „Kannst du mal eben…“ muss Ihre Antwort lauten: „Das könnte ich sicher tun. Aber dann komme ich nicht zu meinen Aufgaben als Führungskraft. Bitte wende dich doch an Frau Müller, die jetzt dafür zuständig ist.“

Mit Ihren Vorgesetzten besprechen Sie, wann Sie die Projekte abgeben, die Sie in der Vergangenheit fachlich betreut haben, die jetzt aber nicht mehr zu Ihrem Aufgabenbereich gehören. Lassen Sie sich nicht vertrösten mit Worten wie „Nur noch dieses Jahr.“ oder „Wir haben einfach keinen, der das so gut kann wie Sie.“. Im ersten Fall sollten Sie einen konkreten, verbindlichen Zeitplan aushandeln. Im zweiten Fall bieten Sie an, eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter einzuarbeiten. Denken Sie immer daran, dass Sie an den Leistungen als Führungskraft gemessen werden. Verantwortlich zu sein für frühere Projekte, kann sich da als Klotz am Bein Ihrer Karriere erweisen. Zudem ist das Eingeständnis, dass kein anderer es übernehmen könnte, ein Eingeständnis eines Planungsversagens. Was wäre, wenn Sie nicht mehr zur Verfügung ständen, weil Sie das Unternehmen verlassen haben?

3. Führen – Leadership im eigenen Bereich

In diesem Schritt, den Sie parallel zum zweiten Schritt umsetzen, fangen Sie an, Ihre wichtigen Führungsaufgaben wahrzunehmen und Leadership in der Praxis zu leben. Dazu eignen sich zum Beispiel folgende Maßnahmen:

Richten Sie Dienstbesprechungen ein. Damit erreichen Sie gegenseitigen Austausch (die anderen wissen, womit sich die anderen beschäftigen), können Informationen weitergeben (gleicher Informationsstand für alle und die Möglichkeit, Fragen zu stellen) und einen guten zwischenmenschlichen Umgang fördern. Zudem sollten Sie dieses Forum immer wieder benutzen, um den Sinn des gemeinsamen Handelns deutlich zu machen, Visionen zu besprechen und konkrete Ziele für Ihren Bereich festzulegen.

Führen Sie Mitarbeitergespräche über Entwicklungsstand, fachliche sowie persönliche Reife, berufliche und private Ziele und die Möglichkeit, berufliche und private Ziele in Übereinstimmung zu bringen und sich dabei weiterzuentwickeln. Das alles natürlich bezogen auf die Aufgaben in Ihrem Bereich. Leiten Sie konkrete Maßnahmen für Aufgaben und Weiterbildung ab.

Geben Sie Wissen und Know-how an Ihre Mitarbeiter weiter. Mein persönliches Ziel war es immer, meine Mitarbeiter schlauer und besser zu machen als mich selbst. Nur so können Sie beruhigt drei Wochen in den Urlaub fahren, ohne dauernd durch Anrufe und Mails in Ihrer Erholung gestört zu werden.

Delegieren Sie Aufgaben, die nicht zu den Führungsaufgaben gehören. Trauen Sie Ihren Mitarbeitern etwas zu und gehen Sie auch einmal Risiken ein. Nur so werden Sie erfahren, wer sein Potenzial auch umsetzen kann.

Veranstalten Sie Klausurtage und Teamtage, die dem fachlichen und menschlichen Austausch, der Weiterentwicklung von Prozessen, Entwicklung von Ideen und Visionen sowie der nachhaltigen Lösung von Problemen dienen.

Verschaffen Sie sich direkt am Arbeitsplatz Ihrer Mitarbeiter einen persönlichen Eindruck über deren Arbeit, die Herausforderungen und Probleme. Diese konkrete Anschauung hilft Ihnen dabei, Konzepte für die Weiterentwicklung Ihres Bereichs zu entwerfen.

4. Die anderen einbeziehen – Leadership über den eigenen Bereich hinaus

Führen Sie Gespräche mit Kollegen und Vorgesetzten, zu denen Ihr Bereich Schnittstellen hat. Lernen Sie deren Probleme und Sichtweise zu verstehen und entwickeln Sie gemeinsame Lösungen.

Führen Sie Gespräche mit Ihren Kunden und Partnern – intern wie extern. Erleben Sie die Welt Ihrer Kunden hautnah. Lassen Sie sich zeigen, wo der Schuh drückt. Die Kundensichtweise wird Ihnen den Sinn Ihres Handelns verdeutlichen und helfen, dieses Denken auch Ihren Mitarbeitern zu vermitteln.

5. Der Blick über den Tellerrand – strategisches Leadership

Setzen Sie sich mit Ihren Mitbewerbern auseinander. Lernen Sie von der Konkurrenz: Was macht diese besser und wo sind Sie den anderen voraus.

Lesen Sie, besuchen Sie Messen und Konferenzen und denken Sie in die Zukunft: Welche technologischen Entwicklungen werden Ihren Bereich in den nächsten Jahren treffen und verändern. Wie können Sie Chancen nutzen und Gefahren begegnen?

Denken und handeln Sie ab jetzt anders!

Klar wird, in welche Richtung Ihr Denken und Handeln gehen sollte: immer ausgerichtet an langfristigen und strategisch wichtigen Aufgaben und Zielen. Die Denkweise ist übergreifend, systemisch und unternehmerisch.

Idealerweise sollten Sie 60% Ihrer Wochenarbeitszeit für Leadership-Aufgaben zur Verfügung haben. Das wird nicht immer möglich sein, aber wer immer nur aktuelle Krisen und Probleme lösen muss und deshalb nicht nachhaltig führt, den werden die Versäumnisse früher oder später einholen. Sie werden dann gute Mitarbeiter verlieren, von Konflikten überrascht werden, Entwicklungen verpassen oder anders ins Hintertreffen geraten.

Jetzt ist es an Ihnen, die ersten Schritte zu gehen. Es liegt nicht einfach an Ihrem Chef oder Ihrer Firma, wenn Sie in der Aufgabenhölle des Managens schmoren. Ändern Sie Ihre Denkweise und werden Sie aktiv. Die Freiheit, führen zu können muss man sich erarbeiten und manchmal auch erkämpfen.

 

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