Manager, Mutter Teresa, guter Freund oder Bürokrat? – Den eigenen Führungsstil finden

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Führungskräfte haben erheblichen Einfluss auf die Produktivität der Mitarbeiter, das Betriebsklima und den Erfolg ihres Unternehmens. Von ihrem individuellen Führungsstil ist auch abhängig, wie Mitarbeiter ihren Chef wahrnehmen und wie hoch die Mitarbeiterzufriedenheit ist. Auch die Mitarbeiterbindung an das Unternehmen wird wesentlich von diesem Faktor bestimmt.

„Ich würde einige Abläufe in unserer Abteilung gerne ändern. Sie sind nachweislich zeitraubend und ineffizient“, sagt Frank bei einem privaten Meeting zu seinem Chef Herrn Schröder. „Auch die Platzaufteilung der Büroräume funktioniert so nicht, das wurde ja bereits mehrfach von Kollegen beanstandet“, fügt er hinzu. Herr Schröder, bekannt für das penible Befolgen von Regeln, antwortet wie erwartet: „Sie wissen doch, dass wir da unsere Vorschriften haben. Wir müssen erst mal prüfen, was wir machen können. Da müssen Sie sich wohl noch etwas gedulden.“

„People work for people, not for companies.“
„People leave managers, not companies“
(Forbes-Magazin)

Ein autoritärer Vorgesetzter lässt kaum Freiräume und arbeitet lieber „mit Peitsche“, ein Chef mit karitativem Führungsstil wiederum sorgt sich stets um die  allgemeine Harmonie und das Wohlergehen seiner Mitarbeiter und ein bürokratischer Chef – ähnlich wie im obigen Beispiel – sieht ein festes Regelwerk als unumgängliches Dogma an. Für verschiedene Führungsstile hat die Fachliteratur diverse Namen gefunden. Oft werden zwischen 4-6 typische Stile unterschieden, die je nach Quellen etwas anders bezeichnet werden. Neben persönlicher Präferenzen beeinflussen vor allem der Kulturkreis und das Alter den Führungsstil von Vorgesetzen. Des Weiteren kann eine bestimmte Unternehmenskultur den Führungsstil prägen und definieren.

Essentiell wichtig: die Balance zwischen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

Kerstin sitzt etwas erschöpft an ihrem Schreibtisch. Sie hat Kopfschmerzen und die Präsentation, an der sie gerade arbeitet, will nicht gelingen. Ihre Chefin Ursula erscheint im Büro und schaut sie besorgt an: „Kerstin, du bist ja ganz blass! So, jetzt lüften wir erst mal den Raum. Kann ich dir irgendwie helfen?“ Kerstin deutet mit verzweifelter Miene auf ihren Kopf, während Ursula näher an ihren Bildschirm rückt. „Du machst jetzt erst mal eine Pause an der frischen Luft und dann schauen wir uns die Präsentation zusammen an“, stellt die Chefin im fürsorglichen Ton fest und hält ihrer Mitarbeiterin lächelnd ein Stück Traubenzucker hin.

In der Fachliteratur könnte das Beispiel von Ursula als Paradebeispiel für den karitativen Führungsstil stehen. Dieser zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass zwischenmenschliche Beziehungen für den Vorgesetzten an erster Stelle stehen. Dies ist auch bei der sogenannten „Club-Führung“ der Fall, die vor allem durch einen freundschaftlichen Umgang unter Kollegen geprägt ist. Die Gemeinsamkeit der beiden Stile: Sachziele werden oft als weniger wichtig eingeschätzt.

Wenn man verschiedene Führungsstile genauer unter die Lupe nimmt, fällt auf, dass sie sich vor allem durch ihre unterschiedlichen Schwerpunkte unterscheiden – mal liegt die Beziehungsebene, mal die Sachebene mehr im Mittelpunkt. Gleichzeitig kommen Leistungs- und Ergebnisorientierung ein unterschiedliches Maß an Wichtigkeit zu. Grafisch lassen sich diese Tendenzen sehr gut in einer Matrix visualisieren. Wichtig ist dabei, dass es kein „richtig“ oder „falsch“ gibt. Je mehr sich Führungskräfte auf einer der Achsen einem Extrem nähern, desto mehr laufen sie jedoch Gefahr, dass ein Ungleichgewicht entsteht.

Ohne oder mit zu wenig Aufgabenorientierung werden Aufgaben nicht in ausreichender Qualität und zum gewünschten Termin erledigt: die Produktivität des Unternehmens leidet, Ziele werden nicht erreicht. Umgekehrt darf auch die Beziehungsebene nicht zu kurz kommen. Wird sie vernachlässigt oder durch einen zu autoritären Führungsstil negativ beeinflusst, sinkt die Mitarbeiterzufriedenheit. Im schlimmsten Fall führen Frust und Anspannung unter den Mitarbeitern sogar zu Kündigungen.

Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung müssen also unabhängig vom persönlichen Führungsstil in einem ausgewogenen Verhältnis stehen und immer auch an die aktuellen Rahmenbedingungen angepasst werden.

Die Basis: das richtige Führungsverhalten

Das Führungsverhalten kennzeichnet die Gesamtheit der Aktivitäten und Verhaltensweisen der Führungskraft im Führungsprozess. Zum wichtigen Basisverhalten, das von Vorgesetzten erwartet wird gehören:

  • Höflichkeit, Freundlichkeit
  • Offenheit
  • Akzeptanz, Wertschätzung
  • Einfühlungsvemögen zeigen
  • Selbstwertgefühl der Mitarbeiter achten
  • Feedback geben/nehmen

Im Gegensatz dazu bezeichnet der Führungsstil ein relativ einheitliches, mehr oder weniger konsistentes Verhaltensmuster, das tendenziell eher kooperativ oder autoritär ausfällt.

Für Sie als Führungskraft gilt: Sie sollten sich immer an diesem Basisverhalten orientieren. Die jeweilige Situation bestimmt dann, was wichtig ist bzw. welcher Führungsstil gerade jetzt angemessen ist.

Erfolgreich Führen: immer eine Gratwanderung

Eine genauere Auseinandersetzung mit dem Thema zeigt schnell: Es gibt nicht DEN richtigen Führungsstil. Die Entwicklungsstufe der Mitarbeiter aber auch die jeweilige Situation erfordert stets einen abgestimmten Führungsstil. Außerdem verändern sich die Rahmenbedingungen für ein Unternehmen ständig. Sowohl wirtschaftliche, politische und soziale Faktoren sind einem permanenten Wandel unterzogen. Auch die Arbeit mit interkulturellen Teams oder im Ausland kann Sie vor komplett neue Herausforderungen stellen. Ein „Pauschalrezept“ für den richtigen Führungsstil funktioniert daher nicht. Was gestern angemessen war, kann es schon heute nicht mehr sein.

Anstatt zu versuchen, Ihren eigenen Stil zu Benennen oder nach dem Lehrbuch zu kategorisieren, überlegen Sie daher, wie Sie die zentralen Führungsaufgaben, Ziele und Ergebnisse stets im Auge behalten können und gleichzeitig ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung zu finden.

Gleichzeitig sollten Sie die Mitarbeiterentwicklung und -motivation im Auge behalten und Ihr Führungsverhalten danach ausrichten, den Mitarbeiter in seiner Entwicklung zu fördern. Dabei lassen sich vier grundsätzliche Stile unterscheiden

  1. Anweisen
  2. Trainieren
  3. Unterstützen
  4. Delegieren

Welche dieser Stile angewandt wird, hängt dann von der „Reife“ des Mitarbeiters ab, wobei zwischen aufgabenbezogener Reife und persönliche Reife unterschieden werden kann:

Aufgabenbezogener Reifegrad

  • Fachwissen/Erfahrung
  • Lebensalter/-erfahrung
  • Selbständigkeit der Aufgabenerledigung
  • Grad der Lösungsfokussierung (statt Problemfokussierung)
  • Analysefähigkeit
  • Strukturiertheit der Arbeitsweise

Persönlicher Reifegrad

  • Leistungsmotivation
  • Eigeninitiative
  • Lern- und Veränderungsbereitschaft
  • Art und Weise des Umgangs mit Konflikten
  • Fähigkeit zur Selbstreflexion
  • Souveränität in kritischen Situationen

Zusammen mit Ihrer Einschätzung der Situation, ob z.B. aufgrund einer riskanten, kritischen Situation ein schnelles Eingreifen erforderlich ist, sollten Sie schnell und sicher zu einer treffenden Einschätzung kommen.

Fragen Sie sich: 

  • Welche Situation genau liegt vor?
  • Wie ist der Mitarbeiter bisher mit solchen oder ähnliche Situationen umgegangen?
  • Hat sich mein Führungsverhalten bewährt und den Mitarbeiter in seiner Selbständigkeit und Weiterentwicklung gefördert?
  • Welches alternative Führungsverhalten könnte diese Ziele sonst unterstützen?
  • Neige ich dazu, an einer alten Einschätzung der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters festzuhalten?
  • Fällt es mir schwer, loszulassen und auch mal ein Risiko einzugehen, um den Mitarbeiter zu mehr Selbständigkeit zu führen?
  • Fällt es mir schwer, auch mal einmal durchzugreifen und anzuweisen, wenn andere Mittel nicht zum Erfolg führen?

Dies ist ein Balanceakt, der oft nicht ganz einfach ist und Sie immer wieder vor komplexe Entscheidungen stellen wird. Immer wieder werden Sie sich auch in einem Dilemma befinden: Welcher Weg ist der richtige?

In Krisenzeiten oder kurz vor Jahresabschluss kann es sein, dass die Aufgabenorientierung an erste Stelle rückt und Sie auch mal entschieden und autoritär handeln müssen. In entspannteren Phasen kann das menschliche Miteinander wieder an mehr Bedeutung gewinnen und sich im Führungsstil widerspiegeln.

Konkret bedeutet das, dass Ihre Aufgabe immer aus einer Gratwanderung besteht, bei der Sie den Überblick über eine Vielzahl von Faktoren behalten müssen. Dieses ständige Ausloten und Ausrichten, die Suche nach dem idealen Gleichgewicht, verlangt nicht selten ein hohes Maß an Flexibilität und Gespür.

„Über den Wind können wir nicht bestimmen, aber wir können die Segel richten.“
(alte Wikingerweisheit)

 

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