„Na, was meinen Sie? Hat sie Potenzial?“ Ganz bestimmt, möchte man da antworten. Die Frage ist nur, Potenzial wofür? Kaum etwas wird so ungenau definiert, wie das Wort Potenzial. In dieser Folge von Orientierungszeit möchte ich Klarheit in den Begriff Potenzial bringen und Ihnen Tipps geben, wie Sie das Potenzial ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermitteln und nutzen können.

Der Blick in die Zukunft – ist das nicht Glaskugel?

Die Frage nach dem Potenzial geht ja über den aktuellen Leistungsstand hinaus. Während wir in einer Beurteilung uns ein Bild der Leistungsfähigkeit einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters verschaffen, ist die Frage nach dem Potenzial nicht in die Vergangenheit, sondern in die Zukunft gerichtet. Wir wollen wissen, ob eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter zu etwas in der Lage sein wird. Das klingt so ein bisschen nach dem Lesen in der Glaskugel und in der Tat ist es nicht unbedingt sofort jemandem anzusehen, ob er oder sie Potenzial für eine gewisse Aufgabe oder einen gewissen Posten hat. Beim Potenzial geht es also um zukünftige Leistungsfähigkeit.

Nur das Potenzial schlechte Leistungen zu verbessern?

Zunächst einmal sollten wir da betrachten, auf welcher Basis wir starten. Wenn Sie zum Beispiel eine Mitarbeiterin haben, die im Moment schlechte Leistungen bringt oder zumindest unterdurchschnittliche Leistungen, dann kann Potenzial bedeuten, dass sie zukünftig in der Lage sein könnte, Leistungen zu erbringen, die dem geforderten Leistungsniveau entsprechen. Also wir starten bei dieser Mitarbeiterin von einem niedrigen Leistungsniveau, und sie hat das Potenzial, ein höheres Niveau zu erreichen.

High Potentials verzweifelt gesucht

Das ist sicherlich erstrebenswert, aber Unternehmen suchen ja vor allen Dingen High Potentials, also Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die schon ein hohes Leistungsniveau haben und noch mehr Leistung in dem jetzigen Aufgabenbereich in anderen Aufgabenbereichen oder in höherwertigen Aufgabenbereichen oder in der Führung bringen können. Diese Menschen gilt es zu identifizieren. Und ich möchte mit ihnen verschiedene Möglichkeiten durchgehen, das erfolgreich zu tun.

Ins kalte Wasser geworfen

Ich war gerade 24 Jahre alt, als ich meine zweite Stelle angetreten hatte. In der ersten Stelle war ich im Vertrieb beschäftigt. Da habe ich eine Menge gelernt. Ich habe allerdings auch eine Menge falsch gemacht, wie man das vielleicht in jungen Jahren so macht. Aber ich habe für mich eine Menge mitgenommen. In der zweiten Stelle ging es dann um das, was ich eigentlich gelernt hatte, nämlich Informatik. Ich wurde als Softwareentwickler eingestellt, und ich war kaum drei Wochen da, da hat mich mein Chef zu einer geschäftlichen Verhandlung nach Stockholm in Schweden geschickt. Ich dachte noch, er kommt mit. Aber nein, ich sollte diese Verhandlungen mit den schwedischen Geschäftspartnern alleine führen. Als ich dann wieder zurück war, habe ich meinen Chef gefragt, ob das nicht sehr risikoreich war, was er dort gemacht hat. Mich, den Anfänger, in jungen Jahren so auf die Probe zu stellen, das hätte doch auch wirklich in die Hose gehen können. Da hat er mich angesehen und gesagt: „Ja, das hätte es. Aber ich wollte wissen, was Sie können, und das weiß ich ja jetzt. Also, wir müssen über die Verkürzung Ihrer Probezeit reden.“ Offensichtlich habe ich nicht alles falsch gemacht, sondern ich hatte wohl das Potenzial gezeigt, dass ich für andere Aufgaben als nur die Software-Entwicklung geeignet war. Und „zack!“ hatte ich die Projektleitung und musste dann gleich einem zwölf Jahre älteren Kollegen sagen, wie er arbeiten soll. Auch keine einfache Aufgabe. Aber aus diesem Vorgehen meines damaligen Chefs kann man die erste Methode herauslesen, wie man Potenzial ermittelt, nämlich indem man Menschen in eine Situation bringt, in der sie gefordert sind. Und das ist ganz häufig auch mit einem Risiko verbunden.

Ohne Risiko kein Potenzial

Die erste Methode lautet also: Gehen Sie Risiken ein und bringen Sie Mitarbeiter in eine Lage, in der Sie gewünschtes Verhalten oder mögliches Potenzial zeigen können. Jetzt fragen Sie sich vielleicht: „Was ist denn, wenn es schief geht?“ Schauen wir das in meinem Beispiel einmal an Was hätte schiefgehen können? Nun, ich hätte Zusagen machen können, die mein Chef wieder zurücknehmen musste. Ich habe ihn gefragt, was er genau herausfinden wollte, und er wollte genau wissen, ob ich in der Lage bin zu entscheiden, was ich selbst zusagen kann und wo ich mich auf ihn oder die Firma zurückziehen muss. Und diese Entscheidung nicht selbst treffe. Das war offensichtlich die Prüfung, die ich zu bestehen hatte. Hätte ich das nicht richtig gemacht, hätte mein Chef den Kunden anrufen müssen und eine von mir zugesagte Leistung oder er von mir getroffene Entscheidung revidieren müssen.

Risiken lassen sich minimieren

Nun könnte man sagen, da war er aber risikobereit. Aber vielleicht war das auch nicht. Er hat sich schließlich mit mir vorher intensiv unterhalten über das Projekt und hat sich auch über meinen Lebenslauf einen wirklich guten Eindruck verschafft und hat mir diese Aufgabe dadurch zugetraut. Das heißt, er war sich ziemlich sicher, dass sich das zumindest so gut machen würde, dass die Firma, das er persönlich nicht dumm dasteht.

Frage: „Wo sollte ich als Führungskraft risikobereit sein?“

Was heißt das nun für Sie? Überlegen Sie, welchen Mitarbeitern Sie mehr zutrauen und wo Sie bisher gescheut haben, mal ein Risiko einzugehen. Überlegen Sie, welches Risiko Sie einmal eingehen sollten. Zum Beispiel, indem Sie etwas nicht kontrollieren, indem Sie jemanden allein etwas machen lassen. Allein etwas entscheiden lassen, allein auf Reisen schicken, Mitarbeiter zuordnen oder was auch immer. Aber gehen Sie gezielt Risiken ein und bringen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bei denen Sie Potenzial vermuten, in eine entsprechende Lage, wo Sie das Potenzial zeigen können.

Die sanfte Methode

Wenn Ihnen das zu risikoreich erscheint, dann können Sie das Ganze auch etwas sanfter machen, indem Sie nämlich auf dem aufbauen, was Ihre Mitarbeiter bereits beherrschen. Führen Sie Veränderungen durch. Geben Sie nach und nach mehr Verantwortung und schauen Sie, wie weit Sie gehen können. Das heißt, Sie könnten sich zunächst einmal nicht völlig zurückziehen, wie Sie das vielleicht tun würden, wenn Sie ein Risiko eingehen. Zeigen Sie es zunächst einmal, wie Sie sich einer Sache wünschen und lassen Sie dann allein arbeiten.

Wege zu mehr Verantwortung

Sie könnten zum Beispiel eine Mitarbeiterin mehrfach hospitieren lassen oder die Vertretung übernehmen lassen, bevor Sie ihr eine Projektleitung übergeben. Und auch dann brauchen sie sich noch nicht ganz zurückzuziehen, sondern Sie sind für Fragen da, und erst wenn Sie merken, dass die Mitarbeiterin sich in die richtige Richtung entwickelt hat, ziehen Sie sich immer mehr zurück, bis die Mitarbeiterin schließlich eigenverantwortlich arbeitet.

Aber seien Sie nicht zu vorsichtig, Ich habe damals in den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, ganz häufig alle Praktikanten bekommen und auch die Auszubildenden. Den anderen Leitungen war zu lästig, sich mit diesen Menschen auseinanderzusetzen. Während ich dachte, für irgendetwas kann man die Praktikanten sicherlich einsetzen, für irgendetwas haben sie garantiert Potenzial. Ich habe mich mit den Praktikanten und Auszubildenden unterhalten und festgestellt, dass die in der Freizeit eine ganze Menge machen, was man auch im beruflichen Kontext einsetzen kann.

So hat mir ein Praktikant ein wunderbares Titelbild für eine Software erstellt, das immer aufgerufen wurde, wenn die Software gestartet wurde. Das hätten wir damals so allein nicht geschafft und einen Grafiker hätten wir dafür garantiert nicht engagiert.

Führen Sie also Veränderungen durch. Seien Sie nicht zu zaghaft und ermitteln Sie so, was Ihre Mitarbeiter zusätzlich an Kompetenzen einbringen können.

Das Gespräch mit den Menschen suchen

Unterhalten Sie sich mit den Menschen. Das ist die dritte Möglichkeit, wie sie herausfinden, was jemand noch kann, welches Potenzial in ihm oder ihr noch schlummert. Ich habe vor einiger Zeit einen Potenzial-Workshop für ein Unternehmen durchgeführt. Ein Teilnehmer war dualer Student für Ingenieurswesen. Er meinte, könne nicht mehr als nur Ingenieur sein. Als ich ihn fragte, was er denn in seiner Freizeit mache, erzählte er mir, er baue Geräte in andere Geräte ein, wo sie normalerweise nichts zu suchen haben. Er hätte ein Radio in einen Toaster eingebaut und in einem Lautsprecher einen ganzen Computer untergebracht. Dieser Mann hatte also tatsächlich viel kreatives Talent, auch einmal quer zu denken, etwas anders zu machen, als es üblicherweise der Fall ist. Wer käme sonst auf die Idee, in einen Toaster ein Radio einzubauen?

Hier können Sie sich einen Leitfaden für Potenzialgespräche herunterladen:
https://www.juergenwulff.de/downloads

 

Potenzial-Workshops helfen

Die vierte Möglichkeit, Potenzial zu ermitteln, sind spezielle Potenzial-Workshops, die Sie in ihrem Bereich durchzuführen können. Teilnehmer sind alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die bereit sind, in eine Reflexion zu gehen und ihre eigenen Potenziale zu erforschen und zu entdecken. In diesem Workshop werden die Teilnehmenden durch einen strukturierten Prozess geführt, bei dem sie entdecken, wofür sie sonst noch Potenzial haben und wohin sie sich entwickeln könnten. Für manche ist auch die Rückmeldung der anderen Kollegen im Workshop sehr wichtig, da sie von sich vielleicht nicht so eine hohe Meinung haben und ihr Licht unter den Scheffel stellen. Durch die Rückmeldung der Kolleginnen und Kollegen wird ihnen klar: „Das ist etwas Besonderes! Dafür habe ich Potenzial!“

Wenn ich solche Workshops in Unternehmen leite, bin ich immer wieder erstaunt, was in Menschen alles steckt. Und es freut mich wirklich, dass viele mit einem breiten Lächeln rausgehen, weil sie merken, dass das Unternehmen an ihnen interessiert ist und sie erfahren, dass sie mehr können, als sie dachten. Wichtig ist dann, dass auch ein Weg für die gefundenen Potenziale aufzutun, damit die Mitarbeitenden auch in der Praxis zeigen können, was in ihnen steckt.

Und was ist mit Assessments?

Sie merken, ich habe das typische Assessment nicht erwähnt, um Potenziale zu entdecken. Natürlich können Sie auch durch Assessments herausfinden, was Mitarbeiter in gewissen Situationen zu leisten imstande sind. Aber das Assessment ist immer auch mit einer Prüfungssituation verbunden. Und ich glaube, dass Mitarbeiter ihr Potenzial besser zeigen können, wenn es aus einer Lust heraus kommt, aus einer Freiwilligkeit und einer guten, nicht mit einer Prüfung verbundenen Atmosphäre.

Fazit: Alles ist besser, als nichts zu tun

Um also Potenzial bei Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu entdecken, müssen Sie sich mit diesen Menschen auseinandersetzen. Führen Sie Gespräche, gehen Sie Risiken ein, soweit Sie das wollen und führen Sie Veränderungen durch, übergeben Sie mehr Verantwortung und ziehen Sie sich nach und nach zurück. Alternativ Sie werfen die Kolleginnen und Kollegen doch in das kalte Wasser und sehen, was passiert.

Einen positiven Effekt wird die Beschäftigung mit den Potenzialen Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber auf jeden Fall haben. Die Menschen fühlen sich wahrgenommen, und Menschen, die sich wahrgenommen und wichtig fühlen, werden das Unternehmen nicht so schnell verlassen. Vor allem dann, wenn Sie als Führungskraft diesen Kolleginnen und Kollegen erlauben, ihre Potenziale auch zu entfalten.

Wie viel Prozent hat denn Potenzial?

Wenn Sie sich jetzt fragen, wie viel Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter denn typischerweise Potenzial haben, dann hängt das natürlich davon ab, wie hochkarätig ihre Mannschaft ist. Aber denken Sie an die Gaußsche Normalverteilung. Und da lässt sich schon sagen, dass zirka 17 bis 20 Prozent Ihrer Mitarbeiter auf jeden Fall Potenzial für höherwertige Aufgaben haben sollten oder für Führungsaufgaben. Rechnen Sie nach. Wieviel Mitarbeiterin und Mitarbeiter wären das in Ihrem Bereich?

Ich war einmal in einem Unternehmen, wo die Leitung ihre Führungskräfte bat, doch einmal zu schauen, wie viele Mitarbeiter denn Potenzial haben. Und von den 1000 Mitarbeitern einer Abteilung wurde genau eine Mitarbeiterin genannt. Das warf dann kein schlechtes Licht auf die Mitarbeiter, sondern auf die Führungskräfte, die nicht in der Lage waren, das Potenzial zu entdecken.

Aber Sie wissen ja nun, wie man es angeht. Und ich wünsche Ihnen dabei viel Erfolg.

 

Alle Folgen von Orientierungszeit finden Sie hier:

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